2014年01月號 領航者的話
2013遠東關係企業聯席會議董事長演講──贏家團隊（Playing Like a Champion）
遠東集團 / 徐旭東董事長
一、洞察力
目前我們身處的世界，不是資訊不夠，而是資訊太多，因此，如何過濾資訊、吸收資訊，以及培養自己面對資訊的洞察力極為重要，以下與各位分享全球幾項重要趨勢。
John Naisbitt在1996年出版的「亞洲大趨勢」（Megatrends Asia）曾指出未來八大趨勢，分別是：
1. 全球網路興起：網路的蓬勃發展，模糊了國家與區域的界限，而隨著網路力量越來越大，也衍生出許多新的商業模式。
2. 消費主義高漲：以往亞洲國家均以生產為主，但隨著所得增加、消費水準提高，現已成為消費大國。
3. 亞洲方式復興：雖然西方仍有一定程度的影響力，但在地文化已逐漸受到重視。
4. 市場經濟接棒：政府能控制的部份越來越少，轉趨由市場機制來控制。
5. 超級都會興起：以2012年為例，全球十大人口都市中，亞洲即佔前七名。將來亞洲的大城市更將進一步相互連結，如：上海連結崑山、寧波、蘇州等城市，形成的超級城市將多達上億人口，這是一股很大的力量。
6. 尖端科技當道：勞力密集的產業，將逐漸為高科技所取代。
7. 女性頭角崢嶸：女性的能力日益受到重視，以遠東集團為例，女性領導人不論職位或比例都不輸男性。
8. 東方勢力再起：全球GDP排行前五名中，中國、日本、印度即佔其三。
除了John Naisbitt，美國國家情報委員會也於2012年底公布全球中長期趨勢分析，報告中認為，在2030年之前，全世界將因諸多變數，導致根本性的改變，包括：
1. 個人力量增加：受到貧窮人口減少、全球中產階級人數增加、教育程度提升、通訊科技普及、醫療保健改善等因素影響，個人的聲音與權力更容易獲得突顯，如今的世界，只要有一部電腦，即使是獨立的個體，也能藉由網路連線改變很多事情，甚至對政府的政策形成壓力。
2. 全球權力分散：就GDP、人口規模、軍事支出及科技投資四項來看，在2030年以前，亞洲將超越北美洲和歐洲的總和，而中國在2030年前，國家實力就會超越美國，這一方面代表我們主要市場的力量正在上升；另一方面也顯示，屆時全球將沒有「唯一」的強權，在這樣多極化的世界中，即便自身擁有優勢條件（如GDP、人口等國家），也必須學會如何以網絡或聯盟的方式與其他國家合作。
3. 人口形態改變：人口形態將出現四個方向的轉變，分別是：人口老化、年輕人口社會與國家將逐漸減少、大量全球勞工的遷徙、都市化程度擴大。
4. 糧食、用水和能源議題複雜性增加：由於全球人口增加與中產階級擴大帶來的消費型態改變，預計從現在開始至2030年，糧食、用水與能源的需求將分別增加35%、40%、50%。然而，氣候變遷的交互影響，卻將使這些關鍵資源變得更加不確定。
以上四大趨勢都是未來一定會發生的「硬趨勢」，期待各位在了解趨勢後，能進一步洞察出企業需要進行哪些轉變，及早調整策略發展方向。
二、創新力：
Harvard Business School著名的教授Clayton M. Christensen曾指出，創新可分為「新市場創新」、「持續性創新」、「效率性創新」與「破壞性創新」等四種，每個企業在不同的發展階段中，都需要提出一種或多種的創新，而不同的創新也需要不同的條件與努力。以下將以全球汽車產業的發展為例，說明這四種創新的重點與區別。
1. 新市場創新：能創造更多客戶與更多商品，早期，汽車只有少數富人才負擔得起，自從1908年Henry Ford發明T型車之後，使汽車的價格更親民，也成功將餅做大，如今汽車已成為上億人的代步工具。
2. 持續性創新：能提升現有產品的功能，例如Honda的Civic系列車款，每幾年改款一次，每次改款都提升產品的價值，使人們獲得更好的產品。
3. 效率性創新：能提高效率或降低成本，例如Toyota不斷提高自動化的程度，並且在全球各地建立統一的生產線，同一條生產線上可生產多種車款，不但降低人工成本、設備投資、節省生產時間，也極大化產能利用率。
4. 破壞式創新：找出顧客尚未被滿足的需求，透過需求分析，整合及調整企業流程，提出對應的服務或產品。例如Google Driverless Car提供安全的自動駕駛功能，很可能成為未來汽車產業的破壞性創新產品，即使顧客每天需要花費兩小時通勤，也可以在車上充份運用時間。
事實上，面對全球化的激烈競爭，企業更需要這種破壞式創新，拉大與競爭者的距離。以2009～2011年名列Fortune百大成長最快速的美國企業為例，其中只有13家企業在「創造自身產品」的類別中，居於關鍵的領先地位，但他們卻佔百家企業新增營收成長53%、佔新增股票市值成長74%，足見致力創造新品類的公司，相較於其他公司成長更迅速，投資者對他們的評價也更高。
這段時間，我們看到NIKE藉由推出材質更為輕便、保暖的衣服和鞋子，以拉高銷售額；亞馬遜也推出無人飛機快遞服務與智慧型倉儲，以改善作業流程，而遠東集團又該如何創新，才能開創出更大的獲利？這是各位必須加強思考的議題。
三、整合力：
早期的商業活動，企業只需滿足直接顧客的需求（「點」的概念），其後，在滿足客戶需求的前提下，擴展為對整個供應鏈的各個環節進行綜合管理，並使總成本達到最佳化（「線」的概念）。21世紀起，企業的營運活動進一步發展至需整合或顧慮所有利害關係人的想法、角色或影響，關注的焦點移轉至整個商業生態系統（「面」的概念）。
商業生態系統包括了企業、顧客、供應商、競爭者，以及其他利害關係人。一個完整的商業生態系統，由裡到外可分為三個層次──企業核心（如：內部參與者、分銷通路、直接原材料供應商等）、企業延伸（如：直接顧客、顧客的顧客、供應商的供應商、產品或服務標準機構、附加或搭配產品供應商等），以及其他廣泛的利害關係人（如：各種相關商會公會、投資者、政府機構或管理單位、工會、競爭對手等）。
近年來，數位潮流正全面改變消費者的行為，電子商務、電子通訊、電子支付………等商機無限，以成長快速的行動支付領域為例，2013年全球使用行動支付的用戶約2.45億人，知名顧問公司Gartner預估，2017年將倍增至4.5億人，而全球行動支付交易金額也將從2013年的2,350億元，大幅成長至2017年的7,210億美元。意即原本錢包中各式各樣的卡片，將來可能整合成一張卡，甚至只用一隻手機取代。
遠東集團有完整的金融、通訊網路、零售實體／網路通路，以及Happy Go 1100萬張發卡數、Go Happy網站350萬會員、ETC 522萬裝機數、遠傳電信713萬客戶、遠東商銀142萬的信用卡用戶……等龐大的顧客基礎，可以與其他利害關係人合作，建立完整的行動支付商業生態系統。而如何整合這些資源，彙集為龐大的力量，滿足我們的直接顧客，就是目前最重要的方向。
四、知識型組織：
知識工作與勞動工作的分別在於，傳統工業時代的勞動工作，重視的是勞力工作的效率，其目標是「把事情做對」；而知識工作者則更重視效能或成果，目標是「把對的事做好」。因此，不論在工作基礎、與結果之關係、知識型式、權力來源、工作形態、績效衡量、工作者角色……等，勞動工作者與知識工作者都有所不同。
我希望將遠東集團打造為一個知識型組織，不論第一線的工廠同仁、銷售、客服、船員、護理師、操作員或是行政部門的同仁，都應該是知識型工作者，能透過科技提高工作效能，並為自己的工作負責，持續創新、持續學習，也不斷將所學分享給其他同仁，提升自己的能力且增加每一份工作的附加價值。而企業也必須明確定義知識型工作者的工作內容，並將工作者視為重要資產，以提高其生產力。
以上四大關鍵要素，是我希望能傳達給大家的重要訊息，也是未來集團的主要方向。畢竟世界變化的腳步太快，我們不僅要思考足以應付當前環境的應變決策，更要順應時代潮流，在過程中積極轉型，才能贏向下一個六十年，而這份重責大任就在每一位領導人的身上。誠如Andrew Grove所言，「若要我在平淡或動盪的世界中做出選擇，我寧可選擇後者。」（So give me a turbulent world as opposed to a quiet world, and I’ll take the turbulent one.）期待各位也能有面對挑戰的勇氣，莊敬自強，在世界的變化中繼續前進，化危機為轉機，成為真正的「贏家團隊」。
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