遠傳電信的數位轉型之路

　　遠東集團「企業科技與永續經營講堂BTS Talk」是IT Committee推動的分享交流平臺，定期邀請集團內外的專家，以具啟發性的實務案例，分享企業在業務創新、科技應用、持續營運／發展等領域的議題及趨勢。本次特別邀請遠傳電信井琪總經理暢談遠傳的數位轉型之路。

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遠傳為什麼要轉型？

　　當企業成長到穩定階段，能夠居安思危的人並不多，但人無遠慮，必有近憂，因此我們開始思考，如何找到新的成長動能，創造新的成長曲線？如果本業無法繼續成長，能否發展出第二曲線？這是遠傳走向數位轉型的觸發點。

　　臺灣行動市場營收的走勢可以從2014年4G開臺作為分野，在此之前的3G時代大致是賣方市場，然而，隨著市場逐漸飽和，加上4G、5G頻段的高額標金，以及同業之間的削價競爭，在在壓縮電信產業的獲利，尤其2018年5月爆發499資費大戰後，獲利更是大幅下滑，以前遠傳號稱是同業中含金量最高，因為擁有許多高資費的客戶，然而在499之亂中，受到的衝擊也最大。

 

遠傳的轉型

　　徐旭東董事長很早就提醒我們，要轉向新經濟業務，所以我進入遠傳的第一個任務，就是擔任轉型辦公室的轉型長，目標是運用5G、雲端和「大.人.物」科技，提供消費者數位服務和企業資通訊的解決方案，讓遠傳從傳統電信公司轉型為科技服務公司。當時特別從企業客戶事業部門與IT部門挑選相關技術與產品的團隊，再對外招募新生力軍，整個轉型辦公室儼然成為「小IT」，積極開發ICT、IOT市場。

　　在個人消費市場方面，遠傳圍繞著「行動生活圈」，推出「遠傳心生活」，除了提供電信相關服務，也包含生活繳費、發票載具、跨超商咖啡寄杯、兌換遠傳幣等優惠，甚至還能觀看精彩獨家影音內容，滿足日常生活所需。至於企業用戶市場則是亟待突破的重點，尤其面對政府機構，競爭對手中華電信佔有先天優勢，臺灣公部門大多採用其電信服務，所幸Smart ICT為遠傳帶來新契機，因為是全新領域，我們可以發揮敏捷的特性，快速整合與調整，憑藉專業與認真的態度，幾年下來，遠傳在政府標案已大有斬獲，以全國中小學「班班有冷氣」政策來說，全臺18個標案中，遠傳自主開發的「能源管理系統（EMS）」一口氣贏得9個標案。

 

為什麼要5G、雲端和「大.人.物」？

　　為什麼在眾多科技中，遠傳聚焦於5G、雲端和「大.人.物」？首先，無線網路傳輸較有線更具優勢，也是遠傳的本業，而相較於4G，新一代的5G擁有高速、低延遲、多連結的特色；再者，一旦收集到的數據越來越多，就需要雲端儲存與AI分析，但AI需要強大的處理器、搭配各種模型以及IT團隊，一般的公司，尤其尚未進行數位轉型之前，不可能擁有這些，若是從頭開始建立模型，事實上也緩不濟急。如果遠傳將這些設備和模型工具化，分享在公有雲上，就能為他們節省軟硬體建置成本，也可省下重新培養IT團隊的時間與金錢，還能視需求調整用量，不用一次買足頂級設備。對於資金並不充裕的新創公司來說，尤其需要這樣的運營服務，而遠傳是臺灣最大規模雲計算用戶之一，也有完整的混合雲架構，可以提供相關服務。

　　當然，正式向企業用戶推廣之前，我堅持遠傳內部一定要使用過，才能知道如何避免失敗、什麼樣的方式最具經濟效益，事實上，鴻海會選擇遠傳，正是信任我們對於各種不同雲的掌握，能提供複合式的營運管理，並且具有實作經驗，而這也是遠傳最大的賣點。

 

數位轉型的非數位條件

1.組織要到位：以遠傳為例，當時是由轉型辦公室負責推動數位轉型，有別於一般的Program Office，轉型辦公室其實是一個IT團隊。考量既有的IT團隊需要維持電信本業的穩定運營，因此我另外成立小IT，而且不著重在追蹤KPI，只在乎做出多少ICT、IOT平臺的解決方案。

2.文化要更新：遠傳的核心價值原本是誠信、創新、協作、敏捷，但我希望強調公司對於員工、客戶、社會的關懷，以及同仁間的相互關懷，所以在員工大會（town hall）中，徵得大家的同意，在核心價值裡加上「關懷」。

3.員工要溝通：進入遠傳之前，我長年在美國工作，不可否認的，兩地的文化有些不同，但我認為，只要能夠將心比心，同仁一定會有感。以前遠傳的員工大會（town hall）只有主管層級參加，後來我透過線上直播，讓每一位員工都能參與，讓大家充份理解公司的政策和願景。另外，第一次召開員工大會之前，我也引入了AT&T經常用來衡量客戶滿意度和忠誠度的指標--淨推薦值(NPS) ，它的評分方式是，9～10分代表推薦型，7～8分表示不會主動推薦，至於0～6分則是不推薦（批評者），將推薦者分數減去批評者分數，獲得的就是淨推薦值，如果高於50分，就是excellent。我透過它來了解員工對於公司的看法，想知道員工會不會推薦親友到遠傳工作，或是推薦遠傳的產品。2019年第一次舉辦評鑑時，只有1,000多位員工參加，針對其中開放性的問題，很多人擔心被秋後算帳，不敢填答，結果淨推薦值是負2，換言之，批評遠傳的比推薦的多兩位。後來我逐一檢視、處理同仁提出的問題，並通過員工大會，積極與大家溝通，也鼓勵同仁提出有建設性的意見，2020年的評鑑結果是47分，最近一次甚至拿到74分。當然，我看重的不是分數，而是有沒有進步的趨勢，而且員工對於公司的印象，很多時候也跟服務的單位或主管有關，倘若發現某個部門的分數較低，我會進一步了解，如果是員工誤會了公司，就需要解釋清楚，但若是真的不合理，就要加以解決。目前遠傳每年做兩次評鑑，我相信淨推薦值分數能夠一路上升，與我們做了很多的溝通有關。

4.人才要培養：優秀人才是企業的資產，但是不夠好或是閒置的人員，則是企業需要關注的，因此遠傳努力活化人才資產，提供完善的訓練與轉型的機會。例如，為了發展雲端科技，選派同仁參加外部培訓，目前已有600人取得相關證照；另外由內部講師團隊以「數據分析營」的方式，培養具有數據分析能力的人才；而為了推廣與深耕AI技能，我們也分別與Microsoft和Amazon Web Services合作，舉辦遠傳AI駭客松（Hackathon）大賽，先由外部專家為來自跨部門的員工進行前導訓練，再透過賽程，讓員工發揮專長，運用科技解決營運上面臨的問題。

　　於此同時，我們也積極向外尋找人才，並透過5G菁英計畫、5G Solution Boot Camp，培養技術菁英。當然，新科技的人才難免流動率大，但我希望廣結善緣，只要他們認為在遠傳有獲得養分，自然會信任我們的服務和產品，將來即使出去開枝散葉，還是可能帶來正面的影響，也或許會帶著更好的能力重回遠傳。因此，我每周會請人資提供報告，了解人員的離職狀況，如果服務年資很短，或是表現很好的人才突然要走，就需要了解原因，即使無法挽留，也會給予祝福。

　　不僅如此，我們也會透過校園徵才或產學合作，與教育界保持關係，包括：與集團旗下亞東科技大學進行5G Lab研發，或是與元智大學、亞東科技大學、東華大學、淡江大學等進行IT專案研發，也與臺大Global MBA共同舉辦商業競賽，各部門也依據策略需求，提供實習或正職名額。

5.執行要務實，慎訂KPI：以前在AT&T，各單位為了追求KPI而創造許多KPI，事實上卻少有成效，因此我堅持轉型要務實，不需要執著KPI，也應該慎訂KPI。

6.懂技術的要懂商務：雖然IT的技術十分專精，一般人不容易理解和溝通，但我認為，要擴大數位轉型，仍需結合IT的技術力，讓IT人員充份了解，為什麼要這麼做、步驟是什麼，進而與業務部門密切合作，提供專業的技術輸出服務。

7.當家的要堅持：轉型一定會有阻力，而且不可能一開始就順利，所以管理層一定要有堅定的認知。以遠傳來說，除了徐董事長十分堅持，身為總經理，更要清楚我們要解決什麼問題？要走什麼路線？當然，過程中也需要隨時觀察，視情況修正，不能一味向前衝，也不能遇到阻礙就放棄。

 

遠傳新經濟業務持續成長

　　遠傳第一階段的轉型已成功帶動新經濟營收持續攀高，從2016年佔總營收5%，一路成長至2021年的17%，今年更可望上看19%，不過，我的目標是25%，希望讓各界看到，遠傳不只著重在電信本業，也將藉由轉型新經濟業務，畫出第二條成長曲線。至於第二階段的轉型是透過「Back Office」，讓人資、財會等後勤部門更數位化；第三階段則是重新建構我們的本業，讓它數位轉型。總而言之，轉型一旦開始就不會有結束的時候，最重要的是，你要真正開始動起來！

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