远传电信的数位转型之路

　　远东集团「企业科技与永续经营讲堂BTS Talk」是IT Committee推动的分享交流平台，定期邀请集团内外的专家，以具启发性的实务案例，分享企业在业务创新、科技应用、持续营运／发展等领域的议题及趋势。本次特别邀请远传电信井琪总经理畅谈远传的数位转型之路。

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远传为什么要转型？

　　当企业成长到稳定阶段，能够居安思危的人并不多，但人无远虑，必有近忧，因此我们开始思考，如何找到新的成长动能，创造新的成长曲线？如果本业无法继续成长，能否发展出第二曲线？这是远传走向数位转型的触发点。

　　台湾行动市场营收的走势可以从2014年4G开台作为分野，在此之前的3G时代大致是卖方市场，然而，随着市场逐渐饱和，加上4G、5G频段的高额标金，以及同业之间的削价竞争，在在压缩电信产业的获利，尤其2018年5月爆发499资费大战后，获利更是大幅下滑，以前远传号称是同业中含金量最高，因为拥有许多高资费的客户，然而在499之乱中，受到的冲击也最大。

 

远传的转型

　　徐旭东董事长很早就提醒我们，要转向新经济业务，所以我进入远传的第一个任务，就是担任转型办公室的转型长，目标是运用5G、云端和「大.人.物」科技，提供消费者数位服务和企业资通讯的解决方案，让远传从传统电信公司转型为科技服务公司。当时特别从企业客户事业部门与IT部门挑选相关技术与产品的团队，再对外招募新生力军，整个转型办公室俨然成为「小IT」，积极开发ICT、IOT市场。

　　在个人消费市场方面，远传围绕着「行动生活圈」，推出「远传心生活」，除了提供电信相关服务，也包含生活缴费、发票载具、跨超商咖啡寄杯、兑换远传币等优惠，甚至还能观看精彩独家影音内容，满足日常生活所需。至于企业用户市场则是亟待突破的重点，尤其面对政府机构，竞争对手中华电信佔有先天优势，台湾公部门大多採用其电信服务，所幸Smart ICT为远传带来新契机，因为是全新领域，我们可以发挥敏捷的特性，快速整合与调整，凭藉专业与认真的态度，几年下来，远传在政府标案已大有斩获，以全国中小学「班班有冷气」政策来说，全台18个标案中，远传自主开发的「能源管理系统（EMS）」一口气赢得9个标案。

 

为什么要5G、云端和「大.人.物」？

　　为什么在众多科技中，远传聚焦于5G、云端和「大.人.物」？首先，无线网路传输较有线更具优势，也是远传的本业，而相较于4G，新一代的5G拥有高速、低延迟、多连结的特色；再者，一旦收集到的数据越来越多，就需要云端储存与AI分析，但AI需要强大的处理器、搭配各种模型以及IT团队，一般的公司，尤其尚未进行数位转型之前，不可能拥有这些，若是从头开始建立模型，事实上也缓不济急。如果远传将这些设备和模型工具化，分享在公有云上，就能为他们节省软硬体建置成本，也可省下重新培养IT团队的时间与金钱，还能视需求调整用量，不用一次买足顶级设备。对于资金并不充裕的新创公司来说，尤其需要这样的运营服务，而远传是台湾最大规模云计算用户之一，也有完整的混合云架构，可以提供相关服务。

　　当然，正式向企业用户推广之前，我坚持远传内部一定要使用过，才能知道如何避免失败、什么样的方式最具经济效益，事实上，鸿海会选择远传，正是信任我们对于各种不同云的掌握，能提供复合式的营运管理，并且具有实作经验，而这也是远传最大的卖点。

 

数位转型的非数位条件

1.组织要到位：以远传为例，当时是由转型办公室负责推动数位转型，有别于一般的Program Office，转型办公室其实是一个IT团队。考量既有的IT团队需要维持电信本业的稳定运营，因此我另外成立小IT，而且不着重在追踪KPI，只在乎做出多少ICT、IOT平台的解决方案。

2.文化要更新：远传的核心价值原本是诚信、创新、协作、敏捷，但我希望强调公司对于员工、客户、社会的关怀，以及同仁间的相互关怀，所以在员工大会（town hall）中，徵得大家的同意，在核心价值里加上「关怀」。

3.员工要沟通：进入远传之前，我长年在美国工作，不可否认的，两地的文化有些不同，但我认为，只要能够将心比心，同仁一定会有感。以前远传的员工大会（town hall）只有主管层级参加，后来我透过线上直播，让每一位员工都能参与，让大家充份理解公司的政策和愿景。另外，第一次召开员工大会之前，我也引入了AT&T经常用来衡量客户满意度和忠诚度的指标--净推荐值(NPS) ，它的评分方式是，9～10分代表推荐型，7～8分表示不会主动推荐，至于0～6分则是不推荐（批评者），将推荐者分数减去批评者分数，获得的就是净推荐值，如果高于50分，就是excellent。我透过它来了解员工对于公司的看法，想知道员工会不会推荐亲友到远传工作，或是推荐远传的产品。2019年第一次举办评鑑时，只有1,000多位员工参加，针对其中开放性的问题，很多人担心被秋后算帐，不敢填答，结果净推荐值是负2，换言之，批评远传的比推荐的多两位。后来我逐一检视、处理同仁提出的问题，并通过员工大会，积极与大家沟通，也鼓励同仁提出有建设性的意见，2020年的评鑑结果是47分，最近一次甚至拿到74分。当然，我看重的不是分数，而是有没有进步的趋势，而且员工对于公司的印象，很多时候也跟服务的单位或主管有关，倘若发现某个部门的分数较低，我会进一步了解，如果是员工误会了公司，就需要解释清楚，但若是真的不合理，就要加以解决。目前远传每年做两次评鑑，我相信净推荐值分数能够一路上升，与我们做了很多的沟通有关。

4.人才要培养：优秀人才是企业的资产，但是不够好或是闲置的人员，则是企业需要关注的，因此远传努力活化人才资产，提供完善的训练与转型的机会。例如，为了发展云端科技，选派同仁参加外部培训，目前已有600人取得相关证照；另外由内部讲师团队以「数据分析营」的方式，培养具有数据分析能力的人才；而为了推广与深耕AI技能，我们也分别与Microsoft和Amazon Web Services合作，举办远传AI骇客松（Hackathon）大赛，先由外部专家为来自跨部门的员工进行前导训练，再透过赛程，让员工发挥专长，运用科技解决营运上面临的问题。

　　于此同时，我们也积极向外寻找人才，并透过5G菁英计画、5G Solution Boot Camp，培养技术菁英。当然，新科技的人才难免流动率大，但我希望广结善缘，只要他们认为在远传有获得养分，自然会信任我们的服务和产品，将来即使出去开枝散叶，还是可能带来正面的影响，也或许会带着更好的能力重回远传。因此，我每周会请人资提供报告，了解人员的离职状况，如果服务年资很短，或是表现很好的人才突然要走，就需要了解原因，即使无法挽留，也会给予祝福。

　　不仅如此，我们也会透过校园徵才或产学合作，与教育界保持关系，包括：与集团旗下亚东科技大学进行5G Lab研发，或是与元智大学、亚东科技大学、东华大学、淡江大学等进行IT专案研发，也与台大Global MBA共同举办商业竞赛，各部门也依据策略需求，提供实习或正职名额。

5.执行要务实，慎订KPI：以前在AT&T，各单位为了追求KPI而创造许多KPI，事实上却少有成效，因此我坚持转型要务实，不需要执着KPI，也应该慎订KPI。

6.懂技术的要懂商务：虽然IT的技术十分专精，一般人不容易理解和沟通，但我认为，要扩大数位转型，仍需结合IT的技术力，让IT人员充份了解，为什么要这么做、步骤是什么，进而与业务部门密切合作，提供专业的技术输出服务。

7.当家的要坚持：转型一定会有阻力，而且不可能一开始就顺利，所以管理层一定要有坚定的认知。以远传来说，除了徐董事长十分坚持，身为总经理，更要清楚我们要解决什么问题？要走什么路线？当然，过程中也需要随时观察，视情况修正，不能一味向前冲，也不能遇到阻碍就放弃。

 

远传新经济业务持续成长

　　远传第一阶段的转型已成功带动新经济营收持续攀高，从2016年佔总营收5%，一路成长至2021年的17%，今年更可望上看19%，不过，我的目标是25%，希望让各界看到，远传不只着重在电信本业，也将藉由转型新经济业务，画出第二条成长曲线。至于第二阶段的转型是透过「Back Office」，让人资、财会等后勤部门更数位化；第三阶段则是重新建构我们的本业，让它数位转型。总而言之，转型一旦开始就不会有结束的时候，最重要的是，你要真正开始动起来！

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