2013年04月號 领航者的话
凝聚共识 因应变局
远东集团 / 徐旭东董事长
一、 迫切的危机
就整体绩效来看，过去集团即使面对金融危机，仍能保持成长的态势，但是去年整体的成长力道，似乎不如以往；而持续观察今年的状态，整体局势更是未见明朗。因此，2013年各位必须要有危机感，团结面对此一氛围，拿出必要的手段及力量，一起突围。
面对这样的态势，成本的控制是必要的手段，而且，市场竞争持续不下、超额供给（excess capacity）的状况到处可见，应如何处理？此外，人力资源的管理一直是我强调的议题，下一代管理团队的规划及培养，虽然目前已有部份公司开始进行，却是各公司都必须面对的问题。在座各位应加快脚步思考人员、组织如何因应经营状态进行转型（transform），顺利移转到下一世代的管理团队。
新春开工期间，我巡视了关系企业的几个机构，也与同仁进行互动，发现各单位的同仁，专业知识似乎仍不够扎实，究其原因，可能是因为转型太快所致。专业知识是工作的基础，所有专业能力均应时时强化，以面对各项转型。报载，中国新领导团队强调改革及简朴，但过去富丽的官场宴会文化，要相关单位立即转变，似乎也有难度。因此，转型必须持续且不断地推动，才能真正落实生根，产生效果。
新春期间，我也曾到日本观察当地产业的发展。日本为了推动成长，积极加大内部投资，不但所有车站进行更新工程，内部的规划也相当现代化，至於企业的办公室座位规划，则因为空间的关系，非常密集；反观我们的办公室安排，似乎宽敞许多。此外，日本企业在资讯科技（Information Technology）的应用上也非常突出，这部份也是我们要持续改善及追求的项目，毕竟一个企业如果没有良好的应用资讯科技，绝对无法有效提昇绩效。
另外，目前中日的关系太过敏感，整个东北亚的政治情势也十分紧张，北韩持续增加军备支出、牵动南韩增加国防预算，也因此促使日本增加此一方面的支出。不过，从另一个角度来看，虽然现阶段南、北韩进行合并的机会不大，不过，北韩的劳工成本相对低廉，如果南韩要持续发展，妥善运用北韩的资源，带动双方成长，假以时日双方再进行合并，韩国将是东北亚拥有一亿以上人口的国家，十分具有竞争力，届时，台湾如何与韩国竞争，将是值得深思的问题。
此外，东南亚、欧洲及美国，虽然预期可能会成长，但成长幅度及速度似乎并不乐观；至於我们主要的投资重点──中国，虽然仍有成长空间，但未来仍局势未明，特别是面对超额产能的市场，政府要如何处理，将是重要问题。
盱衡全球的经济发展态势，成长力道似乎不容乐观，尚需我们去面对及突破。
二、 集团经营的过去、现在与未来
集团在过去一甲子拥有极好的成绩，第二个甲子的发展仍需要在座各位仔细思考与擘划。每个企业都有过去、现在与未来，我们经常在会议中花许多时间讨论、报告过去，虽然很重要，但是更应关注企业的现在与未来。所有报告系统都必须要有所转型，把重心放在现在与未来。
(一) 集团经营的过去
⊙落实各公司的营运掌控：各系统公司必须要落实公司的营运资讯控管，让相关人员能够确实掌握营运资讯，而不至於产生资讯落差，导致营运决策不张的状况。集团关系企业共有两百多家公司，子公司非常多，更必须紧密且有系统的掌握各子公司的资讯。各系统也必须强调资讯报告、提出因应作为及强化管理，且各子公司的董监事规划必须考虑新生代的发展，让公司治理能够真正落实。
⊙提昇集团资源综效：过去我们持续强化资源的综效，特别针对财务、会计、投资、法务及公关等项目，必须从集团的角度统一考量调度，其中，资讯的交换是基本的要求。此外，在财务方面，多余现金要统一调度，还有会计系统的资讯化、因应IFRS的规范调整……等。而公关的功能，是集团需要强化的部份，特别是集团的企业形象、各公司总经理的对外沟通均应持续加强。此外，随着参访团体越来越多，各公司也应有一套相关的处理系统及SOP，以提高作业效率、避免时间的浪费。在法务部份，各公司法务人员专长必须要汇集调度，以因应更专业的法律问题。
(二) 集团经营的现在
⊙成本费用管控：基於先前的危机感，各公司必须加强可控制费用（例如：能源与人力相关费用）的控管。以日本为例，过去日本接待贵宾，多以高级车辆接送，最近则改以计程车作为主要交通工具，不但能达成交通接送的目的，同时有效管控费用支出，足见日本企业对於成本费用管控项目已经做到极致。成本管控必须成为组织的共识，上下一心，全面进行检核、控管，未来我将针对各组织的成本费用，设定相关条件，要求各单位确实执行。
⊙集团人力资源的调控：确实检核各公司组织架构与缺额状况，遇缺必须加速补齐；此外，我们是否已储备了相当的人才，并调整了企业的组织来因应快速成长的中国市场？各公司的接班梯队规划，更必须确实执行，以因应组织的快速成长。相关人力资源的部份，近期将与各关系企业进行Review。
⊙加强集团对外关系：对外关系可分为两部份，第一部份主要针对公共关系，特别是集团整体的企业形象，强化与媒体、政府机构、民意代表等关系；此外，各单位也需积极参与各产业所属公（协）会之公共事务。第二部份则是与机构投资人之间的关系，特别是上市公司，一定要清楚透明的与投资人沟通。
(三) 集团经营的未来
⊙短期营运预测：掌握市场竞争态势与产业发展趋势，确实做好每一季的营运预测。目前市场竞争剧烈、消费者的喜好变化也极快，例如：Apple iPhone 5，太多竞争者同步推出相似的产品，所以要积极adjust，才能迅速掌握消费需求，领先竞争者。
⊙3～5年成长策略与营运模式：各关系企业必须确实拟定下一个甲子的成长策略，并且定期检核发展策略与营运模式，以确保整体发展。各位应时常自问，两、三年之後，自己的产业还存在吗？我们必须清楚掌握每个产业的未来要怎麽走。
三、 结语
最後以「We are Growing and Transforming in a Systematic Way.」作为今天的结语。集团要持续成长，有赖系统性的方法。例如：医院的成长，必须新增病床、推动土城的OT案……等，各行业都必须在系统性的思考与规划下，落实营运目标。
世界所有的机构都在Transform，没有一个行业是完美的，例如：P&G集团是民生必需品的重要供应商，近期却发现市场占有率下滑，原因可能是产品不够新或是系统僵化；Dell电脑的市占率也快速下滑、Apple的Model是否能够持续转型？鸿海的下一步？这些都在在显示，世界没有一个企业能够持续不坠的稳占产业龙头，因为产业一直在转变，如果不能持续转型以因应变化，很容易会失去市场地位。
希望大家能够快速凝聚共识，对於整体变局能够找出有效的因应方案及策略方针，以追求远东集团的持续转型与成长。（本文为徐董事长於「2013远东集团高阶主管座谈会」致词汇整）
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