創新求變　永續成長

遠東2009

　　環境的變化十分快速，透過一年一度的回顧，希望讓同仁更加了解各事業體在這一年間努力的成果。

　　回顧2009年，儘管遭逢全球罕見的金融風暴打擊，在所有遠東人群策群力之下，集團各事業體仍有十分亮眼的表現，其中，遠紡除了獲得天下雜誌標竿企業獎之外，並正式更名為遠東新世紀，未來即將以新的名稱邁向新的時代；遠銀標得原慶豐銀行十九家分行，擴大營運規模；裕民航運裕利輪為裕民首艘直航兩岸的散裝貨輪；遠百花蓮店全新開幕、SOGO百貨天母店隆重登場、遠傳與中國移動完成簽約、湖北亞東水泥一號窯竣工投產、二號窯奠基、亞東醫院榮獲評鑑特優獎、元智大學成立屆滿廿週年……等，尤其元智能有今日的成績實屬不易，集團各事業體應多方思考跟學校建教合作的可行性，因為人才由學校產生，企業不妨藉由學校來幫忙補足人才的需求。此外，針對公益，我們也做了許多努力，包括：贊助太陽劇團的演出，希望藉由大型活動來拉近與顧客的距離，博得主顧客群的好感；捐建「遠東環生方舟」作為台北國際花博會的展場，這是全世界第一次使用環保寶特瓶做建築展示，也希望藉此讓大家更了解環保的重要性。

　　除了在各方面多有突破，2009年對集團來說，更是值得紀念的一年。因為今年適逢遠東成立屆滿60週年，原本我們計劃為六十週年舉行一系列的慶祝活動，不料發生八八水災，造成南台灣嚴重災損，乃轉而將資源投入救援工作，希望集結集團的力量，協助受災單位度過難關。除了協助五所學校異地復學工作之外，亞東醫院也派出救援團隊前往災區協助相關醫療救助，而遠東志工隊亦有許多同事主動前往災區協助清理工作，在在展現了遠東人「人溺己溺，人飢己飢」的崇高精神。至於在十月廿日舉辦的六十週年感恩大會慶祝活動，也因為風災的緣故，整體活動規劃改以溫馨感恩為主，不克邀集所有同仁及合作夥伴前來參與，也無法一一表揚每位資深同仁，還請各位多加體諒。

 「新」的挑戰

　　誠如管理大師──大前研一的觀察，此刻我們正面臨新世紀的挑戰，新科技的發展、甚至是新的地緣政治學不斷演變。原本台灣市場只有兩千三百萬人口的規模，隨著中國市場的開發，又增加了十三億人口的市場尚待深耕，甚至全世界都可視為是同一個市場，這些新台灣、新中國、新亞洲的概念，產生了新的力量、新的挑戰，舊的市場範疇已成為過去，舊有的成功模式也無法再複製，每件事都在轉變的階段，沒有絕對的答案，也沒有人知道將來會變成如何，正因為環境如此嚴苛莫測，我們更必須從每天的生活中學習，必須廣泛的收集知識及資訊，為自己找到未來在世界上的位置。

　　廿世紀的後半段，全球經濟幾乎被西方Ｇ7（法國、美國、英國、西德、日本、義大利、加拿大）所支配，但未來會變得如何仍屬未知，尤其中國具有跨國界的機會，也許將來有一天會形成G20或G2的局面，由美國與中國主宰一切也說不定。很多人羨慕遠東，我們順利渡過了六十年，事實上，正因為遠東是一個無疆界的企業，十五年前我們在東南亞就已經擁有生產據點，而目前我們的化纖產品幾乎一半是在大陸生產，明年開始，水泥在大陸也已具有兩千八百萬嚬產量的規模，因此，隨著兩岸的開通，我們的整體市場與成長是相當不錯的。特別是在不確定的環境中，成長的機會俯拾皆是，加上現在全球現金充足，幾乎有60兆的現金正在世界上流動、尋找機會，只要重視創意及企業家精神，就有機會在新世紀取得一席之地。

　　國際貨幣基金組織（IMF）總裁施特勞斯-卡恩（Dominique Strauss-Kahn）認為，目前全球危機不斷，尤其緊密連結的經濟體，更使得危機加速擴散，先是雷曼，其後又有杜拜，此外，他也認為，中國設定經濟成長的目標是8%，印度成長5%，這些都是不夠的，應該要達到11%才足夠，然而，這真有可能嗎？誰也沒有答案。面對未來，充滿了Speed（速度）、Risk（風險）、Complexity（複雜）、Change（改變）與Surprise（驚喜），我們必須更求新求變、更有創意，才能因應。

急迫感

　　今年聯席會的兩本贈書分別是「急迫感」和「生存力」，希望大家能儘量抽出時間來閱讀。

　　其中，急迫感是一切變革的開端，世界上每天都有危機，也正不斷的發生改變，這些變化都將影響著我們。去年的成長模式已經跟以往不同，今後將更加不同，而在全世界加速改變的同時，一個企業若沒有持續成長，就容易為歷史的洪流所吞噬。遠東在過去六十年已取得不錯的成績，具有相當的優勢，面對下一個六十年，唯有提升真正的急迫感，各公司清楚訂出目標，繼續努力，才能創造出更好的績效。

　　遠東的急迫感來自於人才、創新、成長等三部份──

　　一、人才

　　遠東目前不缺資金與技術，需要的是人力資源的培養發展和規劃，來為我們的第二個六十年作準備。目前我們面對的人力資源挑戰包括：新進人員數量不足以應付市場（企業）的快速成長、員工滿意度不足、中國地區人員的穩定性偏低、不同世代的需求不同，想法不同。這些都是我們必須重視的。

　　因此，未來遠東集團人力資源策略為──
　　 1. 擴大優秀人才的交流：人跟人之間的交流十分重要，尤其優秀人才更應擴大交流，讓彼此溝通暢通無阻。
　　2. 提升人才在地化：僅管地球村時代已來臨，但是，許多當地的資訊第三者未必能清楚掌握，因此，應多聘用在地優秀人才，以充份發揮人力資源。
　　3. 增加人才滿意度：以正確的目標、誠實可靠的企業文化、傑出的企業品牌、具有發展及挑戰性的工作吸引優秀人才，讓所有同事都能感受到在遠東的工作充滿了機會。
　　4. 擴大人力資源綜效：直航的開通縮短了兩岸的距離，讓台北到上海跟台北到高雄的時間幾乎沒有落差，兩岸的市場因此緊密相連，甚至和整個亞洲緊密相連，任何地方只要有一點動靜，整個市場就會發生變化，因此，所有的管理系統都要能連線，讓關係企業彼此間人員的輪調更加容易，以擴大人力資源綜效，讓人才更能充份發揮，為集團所用。

　　二、創新

　　創新源自企圖心，就像Apple的iPod、iPhone，合併了包括網路、溝通等所有的顧客需求於裝置中，重新定義了手機產品的競爭環境。劃時代的創新不只是手機，數位相機誕生不過短短數年，如今，連底片產業也幾乎要停產了，足見世界的變化有多快。可預期的，電子書也是未來的趨勢之一，將來所有公文都可能漸漸走向無紙化。

　　而隨著世界不斷改變，不單單是硬體，軟體和思想方式也應該創新，因此我們必須建立創新的文化，培養創新的領導力。最重要的是，真正的創新必須把一個新構想轉化為營收與獲利，若不受顧客歡迎，創新是沒有意義的，甚至算不上是創新。

　　三、成長

　　企業的規模愈大，愈容易導致經營僵化、創新趨緩、收益下滑，也因此愈難驅動下一波成長的動力。因此，剖析企業成長引擎，必須透過業務組合中各區塊的市場成長而達成營收成長，或透過取得競爭對手的市場佔有率而達成營收成長，再或是透過收購或撤資而達成營收成長。

　　在急速變化的世界裡，不成長就必須出局，正如傑克威爾許所言，我們必須建立的是一個綜合體，一個具有大公司的能力和資源（大公司的身體），但也渴望學習、急於分享及樂於行動（小公司的靈魂）的企業。

負責的領導

　　有些領導者以為自己什麼都懂，不必再吸收新知，這是最糟的，因此，請大家一定要詳讀「生存力」這本書，研究一下什麼是leadership。

　　每個機構的內在力量來自於組織、策略、人員等三方面，缺一不可。如果三股力量運轉得順利，這個機構的整體營運就會很順利，相反的，如果缺了其中一股力量，另兩者的力量就會抵銷掉，無法獲得平衡。例如，很多同事提供了良好的內在力，但這些內在力一定要在組織的體系上發揮，而組織的內在力也要很明確、很有效、很實際，而且具有策略性才能執行。畢竟策略是很要緊的，以亞泥為例，我們擁有兩千八百萬噸的產能，也必須搭配上良好的銷售策略，才能創造出同樣的銷售佳績。

　　此外，面對不斷快速變化的競爭環境，我們也需要有靈活的策略、靈活的頭腦與靈活的組織，把握機會，勇於接受挑戰，在這當中，你也許必須冒險，並且不斷調整、改變，才能在全球化的競爭中永續發展。

　　當然，在改變的過程中，一定要有正確的方向，身為一個領導者，卓越、永續、績效固然很重要，但是，需要與「正確的方法」取得平衡，所謂「正確的方法」是要合理、誠實、有遠見，策略要有永續性，不能昨是今非，更不能對未來有不良的影響，同時要尋找對社會有益的商機，如此才是負責任的企業，而這也是遠東集團經營的基本原則。

結論

　　接下來，讓我們利用Peter Drucker於1993年提出的企業自我評估工具中，企業經營最關鍵的五大問題來自我檢驗──
　　我們的使命是什麼？（每個部門都應該有它的使命）
　　我們的顧客是誰？（辨識主要顧客、支援顧客，了解你的顧客，顧客絕不是靜態的，應隨時調整）
　　顧客重視的是什麼？（聆聽顧客的心聲，主要顧客和支援顧客重視的分別是什麼）
　　我們追求的成果是什麼？（模範領導人所做的每一件事，都是為他們的顧客創造價值，永不滿足）
　　我們的計畫是什麼？（如果沒有一套很好的計劃，就不能有良好的結果）
　　集團內每一家機構，都應該時時檢討這五大問題是否已獲得釐清並確實做到，而且要與時俱進，因為客戶的需求不會永遠不變，競爭的環境也不會永遠相同。

　　在此也特別提醒所有領導人，應該由以往運用協商、利益交換、獎賞處罰等方式的「交易的領導」，提升為「轉化的領導」，運用個人魅力去影響部屬，取得部屬的崇敬、信任，並將部屬的動機層次提昇，分享願景並鼓勵部屬共同去完成，以激發同仁對於工作及自我實現更加努力。正因為人不可能十全十美，因此需要不斷修正、再修正，進化到更好的層次。

　　面對未來，我認為集團最重要的幾件事包括：人力資源發展、稽核、市場改變和發展的階段性調整、投資、組織架構、未來的遠東。其中，人力資源的發展很重要，儲備的人才正確與否將直接影響企業未來的生存；此外，稽核也很重要，企業發展得太快，有時方向難免會有偏差，通過稽核，可重新檢驗財會系統、存貨系統，當營業額急遽下降時，促銷僅管重要，但若促銷到失去利潤，甚至是虧損，這樣的營業成績就沒有意義，因此，必須透過稽核，隨時檢驗業務發展的方向。而隨著市場的改變和發展，每個機構也一定要有階段性的策略，要衡量清楚市場的變化有多大。當然，投資也很重要，資金太充裕，沒有持續投入，或投入不夠快，都是一種資源的浪費。至於組織架構的問題，目前集團內有九家上市公司，但未來整體架構還在改變，以亞泥來說，台灣的水泥產量與大陸的產量已有極大的差距，因此，組織架構也應重新考量，是否管理體系應該隨之到對岸發展。未來的遠東，面對下一個六十年，如果不能在環境改變之前先行改變，就很容易被世界所淘汰，每一位遠東人在每一天的努力，都將影響、成就下一個六十年的遠東，希望大家能發揮遠東人一貫的努力踏實精神，積極向前，為遠東開創更美好的六十年，而這也是我最大的目標。

　　誠如彼得杜拉克所說「改變是無法操控的，你只能設法超越變化……在我們所處變動時期，改變是常態。當然，改變令人痛苦又充滿風險，尤其是逼得你不得不辛苦工作。除非企業以引領改變為使命……否則難以存活。」集團成立六十週年，能有持續不斷的成長與進步，完全仰賴前瞻的經營視野、具有彈性的策略規劃以及強大的執行能力。面對下一個六十年的挑戰，我們必須回頭檢視最基本的企業文化以及重新塑造企業願景，持續的勇於創新，迎向變革，才能在未來多變的經營環境中，再創遠東新世紀。

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