创新求变　永续成长

远东2009

　　环境的变化十分快速，透过一年一度的回顾，希望让同仁更加了解各事业体在这一年间努力的成果。

　　回顾2009年，尽管遭逢全球罕见的金融风暴打击，在所有远东人群策群力之下，集团各事业体仍有十分亮眼的表现，其中，远纺除了获得天下杂志标竿企业奖之外，并正式更名为远东新世纪，未来即将以新的名称迈向新的时代；远银标得原庆丰银行十九家分行，扩大营运规模；裕民航运裕利轮为裕民首艘直航两岸的散装货轮；远百花莲店全新开幕、SOGO百货天母店隆重登场、远传与中国移动完成签约、湖北亚东水泥一号窑竣工投产、二号窑奠基、亚东医院荣获评监特优奖、元智大学成立届满廿周年……等，尤其元智能有今日的成绩实属不易，集团各事业体应多方思考跟学校建教合作的可行性，因为人才由学校产生，企业不妨藉由学校来帮忙补足人才的需求。此外，针对公益，我们也做了许多努力，包括：赞助太阳剧团的演出，希望藉由大型活动来拉近与顾客的距离，博得主顾客群的好感；捐建「远东环生方舟」作为台北国际花博会的展场，这是全世界第一次使用环保宝特瓶做建筑展示，也希望藉此让大家更了解环保的重要性。

　　除了在各方面多有突破，2009年对集团来说，更是值得纪念的一年。因为今年适逢远东成立届满60周年，原本我们计划为六十周年举行一系列的庆祝活动，不料发生八八水灾，造成南台湾严重灾损，乃转而将资源投入救援工作，希望集结集团的力量，协助受灾单位度过难关。除了协助五所学校异地复学工作之外，亚东医院也派出救援团队前往灾区协助相关医疗救助，而远东志工队亦有许多同事主动前往灾区协助清理工作，在在展现了远东人「人溺己溺，人饥己饥」的崇高精神。至於在十月廿日举办的六十周年感恩大会庆祝活动，也因为风灾的缘故，整体活动规划改以温馨感恩为主，不克邀集所有同仁及合作夥伴前来参与，也无法一一表扬每位资深同仁，还请各位多加体谅。

 「新」的挑战

　　诚如管理大师──大前研一的观察，此刻我们正面临新世纪的挑战，新科技的发展、甚至是新的地缘政治学不断演变。原本台湾市场只有两千三百万人口的规模，随着中国市场的开发，又增加了十三亿人口的市场尚待深耕，甚至全世界都可视为是同一个市场，这些新台湾、新中国、新亚洲的概念，产生了新的力量、新的挑战，旧的市场范畴已成为过去，旧有的成功模式也无法再复制，每件事都在转变的阶段，没有绝对的答案，也没有人知道将来会变成如何，正因为环境如此严苛莫测，我们更必须从每天的生活中学习，必须广泛的收集知识及资讯，为自己找到未来在世界上的位置。

　　廿世纪的後半段，全球经济几乎被西方Ｇ7（法国、美国、英国、西德、日本、义大利、加拿大）所支配，但未来会变得如何仍属未知，尤其中国具有跨国界的机会，也许将来有一天会形成G20或G2的局面，由美国与中国主宰一切也说不定。很多人羡慕远东，我们顺利渡过了六十年，事实上，正因为远东是一个无疆界的企业，十五年前我们在东南亚就已经拥有生产据点，而目前我们的化纤产品几乎一半是在大陆生产，明年开始，水泥在大陆也已具有两千八百万嚬产量的规模，因此，随着两岸的开通，我们的整体市场与成长是相当不错的。特别是在不确定的环境中，成长的机会俯拾皆是，加上现在全球现金充足，几乎有60兆的现金正在世界上流动、寻找机会，只要重视创意及企业家精神，就有机会在新世纪取得一席之地。

　　国际货币基金组织（IMF）总裁施特劳斯-卡恩（Dominique Strauss-Kahn）认为，目前全球危机不断，尤其紧密连结的经济体，更使得危机加速扩散，先是雷曼，其後又有杜拜，此外，他也认为，中国设定经济成长的目标是8%，印度成长5%，这些都是不够的，应该要达到11%才足够，然而，这真有可能吗？谁也没有答案。面对未来，充满了Speed（速度）、Risk（风险）、Complexity（复杂）、Change（改变）与Surprise（惊喜），我们必须更求新求变、更有创意，才能因应。

急迫感

　　今年联席会的两本赠书分别是「急迫感」和「生存力」，希望大家能尽量抽出时间来阅读。

　　其中，急迫感是一切变革的开端，世界上每天都有危机，也正不断的发生改变，这些变化都将影响着我们。去年的成长模式已经跟以往不同，今後将更加不同，而在全世界加速改变的同时，一个企业若没有持续成长，就容易为历史的洪流所吞噬。远东在过去六十年已取得不错的成绩，具有相当的优势，面对下一个六十年，唯有提升真正的急迫感，各公司清楚订出目标，继续努力，才能创造出更好的绩效。

　　远东的急迫感来自於人才、创新、成长等三部份──

　　一、人才

　　远东目前不缺资金与技术，需要的是人力资源的培养发展和规划，来为我们的第二个六十年作准备。目前我们面对的人力资源挑战包括：新进人员数量不足以应付市场（企业）的快速成长、员工满意度不足、中国地区人员的稳定性偏低、不同世代的需求不同，想法不同。这些都是我们必须重视的。

　　因此，未来远东集团人力资源策略为──
　　 1. 扩大优秀人才的交流：人跟人之间的交流十分重要，尤其优秀人才更应扩大交流，让彼此沟通畅通无阻。
　　2. 提升人才在地化：仅管地球村时代已来临，但是，许多当地的资讯第三者未必能清楚掌握，因此，应多聘用在地优秀人才，以充份发挥人力资源。
　　3. 增加人才满意度：以正确的目标、诚实可靠的企业文化、杰出的企业品牌、具有发展及挑战性的工作吸引优秀人才，让所有同事都能感受到在远东的工作充满了机会。
　　4. 扩大人力资源综效：直航的开通缩短了两岸的距离，让台北到上海跟台北到高雄的时间几乎没有落差，两岸的市场因此紧密相连，甚至和整个亚洲紧密相连，任何地方只要有一点动静，整个市场就会发生变化，因此，所有的管理系统都要能连线，让关系企业彼此间人员的轮调更加容易，以扩大人力资源综效，让人才更能充份发挥，为集团所用。

　　二、创新

　　创新源自企图心，就像Apple的iPod、iPhone，合并了包括网路、沟通等所有的顾客需求於装置中，重新定义了手机产品的竞争环境。划时代的创新不只是手机，数位相机诞生不过短短数年，如今，连底片产业也几乎要停产了，足见世界的变化有多快。可预期的，电子书也是未来的趋势之一，将来所有公文都可能渐渐走向无纸化。

　　而随着世界不断改变，不单单是硬体，软体和思想方式也应该创新，因此我们必须建立创新的文化，培养创新的领导力。最重要的是，真正的创新必须把一个新构想转化为营收与获利，若不受顾客欢迎，创新是没有意义的，甚至算不上是创新。

　　三、成长

　　企业的规模愈大，愈容易导致经营僵化、创新趋缓、收益下滑，也因此愈难驱动下一波成长的动力。因此，剖析企业成长引擎，必须透过业务组合中各区块的市场成长而达成营收成长，或透过取得竞争对手的市场占有率而达成营收成长，再或是透过收购或撤资而达成营收成长。

　　在急速变化的世界里，不成长就必须出局，正如杰克威尔许所言，我们必须建立的是一个综合体，一个具有大公司的能力和资源（大公司的身体），但也渴望学习、急於分享及乐於行动（小公司的灵魂）的企业。

负责的领导

　　有些领导者以为自己什麽都懂，不必再吸收新知，这是最糟的，因此，请大家一定要详读「生存力」这本书，研究一下什麽是leadership。

　　每个机构的内在力量来自於组织、策略、人员等三方面，缺一不可。如果三股力量运转得顺利，这个机构的整体营运就会很顺利，相反的，如果缺了其中一股力量，另两者的力量就会抵销掉，无法获得平衡。例如，很多同事提供了良好的内在力，但这些内在力一定要在组织的体系上发挥，而组织的内在力也要很明确、很有效、很实际，而且具有策略性才能执行。毕竟策略是很要紧的，以亚泥为例，我们拥有两千八百万吨的产能，也必须搭配上良好的销售策略，才能创造出同样的销售佳绩。

　　此外，面对不断快速变化的竞争环境，我们也需要有灵活的策略、灵活的头脑与灵活的组织，把握机会，勇於接受挑战，在这当中，你也许必须冒险，并且不断调整、改变，才能在全球化的竞争中永续发展。

　　当然，在改变的过程中，一定要有正确的方向，身为一个领导者，卓越、永续、绩效固然很重要，但是，需要与「正确的方法」取得平衡，所谓「正确的方法」是要合理、诚实、有远见，策略要有永续性，不能昨是今非，更不能对未来有不良的影响，同时要寻找对社会有益的商机，如此才是负责任的企业，而这也是远东集团经营的基本原则。

结论

　　接下来，让我们利用Peter Drucker於1993年提出的企业自我评估工具中，企业经营最关键的五大问题来自我检验──
　　我们的使命是什麽？（每个部门都应该有它的使命）
　　我们的顾客是谁？（辨识主要顾客、支援顾客，了解你的顾客，顾客绝不是静态的，应随时调整）
　　顾客重视的是什麽？（聆听顾客的心声，主要顾客和支援顾客重视的分别是什麽）
　　我们追求的成果是什麽？（模范领导人所做的每一件事，都是为他们的顾客创造价值，永不满足）
　　我们的计画是什麽？（如果没有一套很好的计划，就不能有良好的结果）
　　集团内每一家机构，都应该时时检讨这五大问题是否已获得厘清并确实做到，而且要与时俱进，因为客户的需求不会永远不变，竞争的环境也不会永远相同。

　　在此也特别提醒所有领导人，应该由以往运用协商、利益交换、奖赏处罚等方式的「交易的领导」，提升为「转化的领导」，运用个人魅力去影响部属，取得部属的崇敬、信任，并将部属的动机层次提昇，分享愿景并鼓励部属共同去完成，以激发同仁对於工作及自我实现更加努力。正因为人不可能十全十美，因此需要不断修正、再修正，进化到更好的层次。

　　面对未来，我认为集团最重要的几件事包括：人力资源发展、稽核、市场改变和发展的阶段性调整、投资、组织架构、未来的远东。其中，人力资源的发展很重要，储备的人才正确与否将直接影响企业未来的生存；此外，稽核也很重要，企业发展得太快，有时方向难免会有偏差，通过稽核，可重新检验财会系统、存货系统，当营业额急遽下降时，促销仅管重要，但若促销到失去利润，甚至是亏损，这样的营业成绩就没有意义，因此，必须透过稽核，随时检验业务发展的方向。而随着市场的改变和发展，每个机构也一定要有阶段性的策略，要衡量清楚市场的变化有多大。当然，投资也很重要，资金太充裕，没有持续投入，或投入不够快，都是一种资源的浪费。至於组织架构的问题，目前集团内有九家上市公司，但未来整体架构还在改变，以亚泥来说，台湾的水泥产量与大陆的产量已有极大的差距，因此，组织架构也应重新考量，是否管理体系应该随之到对岸发展。未来的远东，面对下一个六十年，如果不能在环境改变之前先行改变，就很容易被世界所淘汰，每一位远东人在每一天的努力，都将影响、成就下一个六十年的远东，希望大家能发挥远东人一贯的努力踏实精神，积极向前，为远东开创更美好的六十年，而这也是我最大的目标。

　　诚如彼得杜拉克所说「改变是无法操控的，你只能设法超越变化……在我们所处变动时期，改变是常态。当然，改变令人痛苦又充满风险，尤其是逼得你不得不辛苦工作。除非企业以引领改变为使命……否则难以存活。」集团成立六十周年，能有持续不断的成长与进步，完全仰赖前瞻的经营视野、具有弹性的策略规划以及强大的执行能力。面对下一个六十年的挑战，我们必须回头检视最基本的企业文化以及重新塑造企业愿景，持续的勇於创新，迎向变革，才能在未来多变的经营环境中，再创远东新世纪。

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