2013年05月號 樂活職人
標竿學習──「遠東精神獎」經驗分享（三）
遠東人月刊 / 編輯室輯
「遠東精神獎」今年已邁入第七屆，本屆多達53件專案參與角逐，共選出8件優等與11件佳作，得獎數創歷年新高。以下將深入報導這些遠東英雄的得獎事蹟，讓更多同仁都能看見遠東人在各自崗位上努力不懈的精神，並一同學習其「誠、勤、樸、慎」與「創新」之工作態度。
＜佳作＞積極任事類
（一）得獎者：遠東商銀／法人金融事業群陳鼎展副理
陳副理在任職法人金融事業群帳戶管理員（Account officer）期間，以誠懇、自信、專業、效率贏得客戶信任，不但勤跑客戶，建立遠東商銀整體專業形象，更獲得客戶瀚宇博德束耀先總經理的高度信賴，自2007年起，連續四年取得該公司聯合授信案統籌主辦業務。2011至2012年間，秉持與客戶雙贏理念，第一時間整合行內資源，提供客戶專業諮詢服務，再度奪得瀚宇博德公司2012年度新臺幣48億聯合授信案之統籌主辦資格，為近6年遠東商銀最大案例。
近二年陳副理連續為法金AO第一名，並創下無逾期放款紀錄，工作績效優越，提到本次取得聯貸主辦業務，他坦言，「此案件最困難的部分在於取得客戶併購案的訊息後，必須快速通過內部決議，在極短時間內完成報核，並在市場上成功募集48億的聯合授信銀行團。」由於長期經營客戶，且快速應變，陳副理不僅滿足客戶需求，也為公司貢獻高獲利、高產值之績效，實現公司與客戶雙贏的理念。
（二）得獎者：遠傳電信／潘秀珍資深專員
遠傳電信推出Smart 950費率方案，提供客戶以每月950元的月租費，享受手機上網吃到飽及六大加值服務（e-券商、行動電視、新聞、氣象、來電答鈴、遠傳Smart助手郵件信箱）。依拆帳合約規範，遠傳每月需針對每個Smart 950用戶支付固定費用予行動電視及e-券商的廠商，不論客戶是否使用。
潘秀珍同仁於2011年執行拆帳作業時發現，遠傳每月支付行動電視及e-券商廠商的成本高達上千萬，但實際使用此服務的客戶卻很少，其拆帳方式對遠傳相當不合理，經向主管報備後，她主動聯絡負責此服務的Marketing PM，表示應立即修改拆帳模式，但當時受限於合約無法調整，所幸在潘秀珍同仁鍥而不捨、積極反映下，終於獲得重視，進而於2012年5月確定新規則，6月正式適用，為公司省下每月數百萬元的拆帳成本。
潘秀珍同仁謙虛的表示，「按照合約結算公司每月應支付款項是我的職責，由於發現此產品的成本結構對公司不利，我於是開始分析研究產品的成本趨勢，進而與相關人員聯繫討論，尋求降低成本的方法，讓問題獲得解決。雖然這只是一個小動作，但在工作崗位上只要多用點心，往往都能有意想不到的成果。」
（三）得獎者：遠東商銀／ING證券購併案專案小組
遠東商銀看準ING證券於海外有價證券經紀業務及高端理財業務的優勢，在獲悉ING集團有意出售在台之ING證券後，於2011年4月19日啟動購併專案，專案小組成員之一的辜文鶴副理回憶，「本案最困難的地方在於議價與議約的部分，當時交易對手不斷拋出各項議題試探，我們也同時收集、分析對手反應，模擬其交易心理，並彙整意見，提供長官做為議價參考。」陳慧滿經理接著補充，「由於ING為知名跨國金融機構，擁有深厚的議約能力，派出的強大議約代表團，陣容包括：兩位來自香港的代表人、三位律師，以及在台灣的兩位律師。雙方經過多次會談，終於定案。」最終ING證券購併案議定價格為其淨值之0.79倍，為目前業界購併證券商案價格淨值比最佳之案例（註）。
本案依約應於交割後3個月內完成IT系統移轉，經縝密之前置作業準備，專案同仁在交割後第10天即進駐ING證券新建機房，並於2011年12月26日順利移轉，達到無縫接軌。值得一提的是，原ING證券之資訊設備係委由ING投信維運，每年服務費用高達二百餘萬，經專案同仁實地評估後，改採自建機房設備方式，並以5年攤提相關資產設備，較原方式每年節省一百餘萬，除降低成本之外，亦可確保客戶資料保密與資訊安全。此併購案使遠銀順利跨入海外證券業務及金字塔高端之私人財管市場，補足集團金融版圖。
＊註：2009年凱基購併台證為其淨值1.49倍；2010年群益購併金鼎為其淨值1.32倍；2011年元大購併寶來為其淨值1.7倍。
＜佳作＞營運績效類
（一）得獎者：亞洲水泥／亞泥花蓮廠研發團隊
亞洲水泥自2005年起，進軍夏威夷水泥市場，由於產品品質優良，曾於2008年創下銷售37萬公噸的佳績，合計在2005至2010年期間，銷往夏威夷之總數量約為118萬公噸。然而，2010年日本水泥公司以低價策略惡性競爭，迫使亞泥黯然退出。
日本水泥公司供貨期間，水泥品質並不穩定，屢次發生混凝土客戶抱怨及索賠案件，夏威夷水泥公司遂於2012年三月起，重新與亞泥接洽。此外，因夏威夷水泥公司過去購買他牌產品時，深受水泥輸送流動性之困擾，因此特別要求於品質合約中，增列水泥流動性指標（Pack set index, P.S.I）項目，再決定簽約與否。花蓮廠研發團隊獲知訊息後，開始著手解決客戶問題。
薛淵文副主任表示，「夏威夷水泥公司對水泥流動性有極高的要求，我們必須在最短時間內建置完成水泥流動性指標檢驗，成功掌控水泥流動性關鍵技術，包括：最佳化助磨劑添加比例、水泥粒徑分布及水泥研磨溫度等，經實證確能達到改善水泥流動性之成效，結果不僅超越客戶期待，目前所生產水泥之流動性均優於國內外各家水泥公司。」
由於研發團隊的努力與堅持，亞泥再度獲得夏威夷水泥公司的高度肯定，願意以高於競爭對手的價格，與亞泥簽訂3年供貨合約，每年供貨數量約為20～30萬噸，為公司帶來極大的經濟效益，也幫助亞泥成功重返夏威夷市場。
（二）得獎單位：遠東百貨／超市餐飲部團隊
2006年第四季，遠百超市餐飲部團隊接獲任務，為規劃中的Top City及Mega City提高餐飲營業比重及增加櫃位家數。團隊成員立即鎖定目標，四處拜訪及開發國內外各領域餐飲美食品牌，雖然過程中備受競爭對手抵制、干擾，但成員們仍秉持著熱忱的心，以及令人感動的服務，一一協助解決工作人員招募、住宿問題……等，終於獲得廠商的肯定。
品牌的邀約之外，工程協調的部分也充滿挑戰。團隊成員除了參考國內外新型商場，不斷與設計師討論、修正主題，也需要說服各大餐廳融入四大主題設計。其中，「大食代」工程為了要求台灣老街的施工材料必須貨真價實，遠百特別協調廠商至中南部各大鄉鎮收集，甚至透過中國大陸，將老房子拆遷的建材集中進口至台灣，經過消毒、除蟲、防腐等繁瑣流程，在現場一一切割組裝，而為配合兩大店的開幕，工期也由原本的120天，縮短至85天。回想起這段過程，遠百超市餐飲部陳佑任經理表示，「本團隊將190家餐飲品牌整合融入各大主題中，從規劃、設計、施工到如期開幕，許多細節均有賴彼此溝通協調，共同找出最有效率的施工方法，終於完成廠商眼中『不可能的任務』。」包括鼎泰豐、大食代等一線品牌，皆已成功進駐Top City及Mega City，鮮明的內裝主題及優異的餐飲內容，也使兩店的餐飲美食深獲各界喜愛，帶進大量客流。
（三）得獎者：全虹企業／物流處與資訊處
全虹面臨物流作業量不斷攀高的挑戰，包括：進貨、加工、出貨、退貨作業量均快速成長，集團旗下公司如eTag、Wagaly等新業務，也使服務商品種類隨之增加，導致員工工作量大增。為此，全虹開始進行內部作業系統及流程優化，首先針對運輸模式進行調整，每月至少省下數十萬元，搭配設備與資源建置RF（無線電）系統，有效節省1名倉儲人力，同時，也擴充空間運用率，增購重型料架，增加12%儲存空間。
在留才計畫方面，全虹則以提高人力穩定度為目標，透過排班方式，安排人力出勤，減少超時情形，主管也以身作則，穩定軍心。物流處林政鋒資深經理解釋，「面對市場的競爭，還有來自客戶的期許，我們積極在人員管理方面進行改變，員工離職率因此從80%，大幅下降至0%；而運輸管理方面，則完成IT系統及作業流程的改變，成功引進第二家運輸公司，以降低成本；至於倉儲管理部分，也導入RF系統，提高人員作業效率。」
經由各面向的努力，全虹物流各作業KPI正確率、準時率均達到目標值，收入與去年同期相比，上升約17.4%，費用則較前年下降3.9%。
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＜佳作＞積極任事類
（一）得獎者：遠東商銀／法人金融事業群陳鼎展副理
近二年陳副理連續為法金AO第一名，並創下無逾期放款紀錄，工作績效優越，提到本次取得聯貸主辦業務，他坦言，「此案件最困難的部分在於取得客戶併購案的訊息後，必須快速通過內部決議，在極短時間內完成報核，並在市場上成功募集48億的聯合授信銀行團。」由於長期經營客戶，且快速應變，陳副理不僅滿足客戶需求，也為公司貢獻高獲利、高產值之績效，實現公司與客戶雙贏的理念。
（二）得獎者：遠傳電信／潘秀珍資深專員
潘秀珍同仁於2011年執行拆帳作業時發現，遠傳每月支付行動電視及e-券商廠商的成本高達上千萬，但實際使用此服務的客戶卻很少，其拆帳方式對遠傳相當不合理，經向主管報備後，她主動聯絡負責此服務的Marketing PM，表示應立即修改拆帳模式，但當時受限於合約無法調整，所幸在潘秀珍同仁鍥而不捨、積極反映下，終於獲得重視，進而於2012年5月確定新規則，6月正式適用，為公司省下每月數百萬元的拆帳成本。
潘秀珍同仁謙虛的表示，「按照合約結算公司每月應支付款項是我的職責，由於發現此產品的成本結構對公司不利，我於是開始分析研究產品的成本趨勢，進而與相關人員聯繫討論，尋求降低成本的方法，讓問題獲得解決。雖然這只是一個小動作，但在工作崗位上只要多用點心，往往都能有意想不到的成果。」
（三）得獎者：遠東商銀／ING證券購併案專案小組
遠東商銀看準ING證券於海外有價證券經紀業務及高端理財業務的優勢，在獲悉ING集團有意出售在台之ING證券後，於2011年4月19日啟動購併專案，專案小組成員之一的辜文鶴副理回憶，「本案最困難的地方在於議價與議約的部分，當時交易對手不斷拋出各項議題試探，我們也同時收集、分析對手反應，模擬其交易心理，並彙整意見，提供長官做為議價參考。」陳慧滿經理接著補充，「由於ING為知名跨國金融機構，擁有深厚的議約能力，派出的強大議約代表團，陣容包括：兩位來自香港的代表人、三位律師，以及在台灣的兩位律師。雙方經過多次會談，終於定案。」最終ING證券購併案議定價格為其淨值之0.79倍，為目前業界購併證券商案價格淨值比最佳之案例（註）。
本案依約應於交割後3個月內完成IT系統移轉，經縝密之前置作業準備，專案同仁在交割後第10天即進駐ING證券新建機房，並於2011年12月26日順利移轉，達到無縫接軌。值得一提的是，原ING證券之資訊設備係委由ING投信維運，每年服務費用高達二百餘萬，經專案同仁實地評估後，改採自建機房設備方式，並以5年攤提相關資產設備，較原方式每年節省一百餘萬，除降低成本之外，亦可確保客戶資料保密與資訊安全。此併購案使遠銀順利跨入海外證券業務及金字塔高端之私人財管市場，補足集團金融版圖。
＊註：2009年凱基購併台證為其淨值1.49倍；2010年群益購併金鼎為其淨值1.32倍；2011年元大購併寶來為其淨值1.7倍。
＜佳作＞營運績效類
（一）得獎者：亞洲水泥／亞泥花蓮廠研發團隊
亞洲水泥自2005年起，進軍夏威夷水泥市場，由於產品品質優良，曾於2008年創下銷售37萬公噸的佳績，合計在2005至2010年期間，銷往夏威夷之總數量約為118萬公噸。然而，2010年日本水泥公司以低價策略惡性競爭，迫使亞泥黯然退出。
日本水泥公司供貨期間，水泥品質並不穩定，屢次發生混凝土客戶抱怨及索賠案件，夏威夷水泥公司遂於2012年三月起，重新與亞泥接洽。此外，因夏威夷水泥公司過去購買他牌產品時，深受水泥輸送流動性之困擾，因此特別要求於品質合約中，增列水泥流動性指標（Pack set index, P.S.I）項目，再決定簽約與否。花蓮廠研發團隊獲知訊息後，開始著手解決客戶問題。
薛淵文副主任表示，「夏威夷水泥公司對水泥流動性有極高的要求，我們必須在最短時間內建置完成水泥流動性指標檢驗，成功掌控水泥流動性關鍵技術，包括：最佳化助磨劑添加比例、水泥粒徑分布及水泥研磨溫度等，經實證確能達到改善水泥流動性之成效，結果不僅超越客戶期待，目前所生產水泥之流動性均優於國內外各家水泥公司。」
由於研發團隊的努力與堅持，亞泥再度獲得夏威夷水泥公司的高度肯定，願意以高於競爭對手的價格，與亞泥簽訂3年供貨合約，每年供貨數量約為20～30萬噸，為公司帶來極大的經濟效益，也幫助亞泥成功重返夏威夷市場。
（二）得獎單位：遠東百貨／超市餐飲部團隊
2006年第四季，遠百超市餐飲部團隊接獲任務，為規劃中的Top City及Mega City提高餐飲營業比重及增加櫃位家數。團隊成員立即鎖定目標，四處拜訪及開發國內外各領域餐飲美食品牌，雖然過程中備受競爭對手抵制、干擾，但成員們仍秉持著熱忱的心，以及令人感動的服務，一一協助解決工作人員招募、住宿問題……等，終於獲得廠商的肯定。
品牌的邀約之外，工程協調的部分也充滿挑戰。團隊成員除了參考國內外新型商場，不斷與設計師討論、修正主題，也需要說服各大餐廳融入四大主題設計。其中，「大食代」工程為了要求台灣老街的施工材料必須貨真價實，遠百特別協調廠商至中南部各大鄉鎮收集，甚至透過中國大陸，將老房子拆遷的建材集中進口至台灣，經過消毒、除蟲、防腐等繁瑣流程，在現場一一切割組裝，而為配合兩大店的開幕，工期也由原本的120天，縮短至85天。回想起這段過程，遠百超市餐飲部陳佑任經理表示，「本團隊將190家餐飲品牌整合融入各大主題中，從規劃、設計、施工到如期開幕，許多細節均有賴彼此溝通協調，共同找出最有效率的施工方法，終於完成廠商眼中『不可能的任務』。」包括鼎泰豐、大食代等一線品牌，皆已成功進駐Top City及Mega City，鮮明的內裝主題及優異的餐飲內容，也使兩店的餐飲美食深獲各界喜愛，帶進大量客流。
（三）得獎者：全虹企業／物流處與資訊處
在留才計畫方面，全虹則以提高人力穩定度為目標，透過排班方式，安排人力出勤，減少超時情形，主管也以身作則，穩定軍心。物流處林政鋒資深經理解釋，「面對市場的競爭，還有來自客戶的期許，我們積極在人員管理方面進行改變，員工離職率因此從80%，大幅下降至0%；而運輸管理方面，則完成IT系統及作業流程的改變，成功引進第二家運輸公司，以降低成本；至於倉儲管理部分，也導入RF系統，提高人員作業效率。」
經由各面向的努力，全虹物流各作業KPI正確率、準時率均達到目標值，收入與去年同期相比，上升約17.4%，費用則較前年下降3.9%。
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