2013年05月號 乐活职人
标竿学习──「远东精神奖」经验分享（三）
远东人月刊 / 编辑室辑
「远东精神奖」今年已迈入第七届，本届多达53件专案参与角逐，共选出8件优等与11件佳作，得奖数创历年新高。以下将深入报导这些远东英雄的得奖事蹟，让更多同仁都能看见远东人在各自岗位上努力不懈的精神，并一同学习其「诚、勤、朴、慎」与「创新」之工作态度。
＜佳作＞积极任事类
（一）得奖者：远东商银／法人金融事业群陈鼎展副理
陈副理在任职法人金融事业群帐户管理员（Account officer）期间，以诚恳、自信、专业、效率赢得客户信任，不但勤跑客户，建立远东商银整体专业形象，更获得客户瀚宇博德束耀先总经理的高度信赖，自2007年起，连续四年取得该公司联合授信案统筹主办业务。2011至2012年间，秉持与客户双赢理念，第一时间整合行内资源，提供客户专业谘询服务，再度夺得瀚宇博德公司2012年度新台币48亿联合授信案之统筹主办资格，为近6年远东商银最大案例。
近二年陈副理连续为法金AO第一名，并创下无逾期放款纪录，工作绩效优越，提到本次取得联贷主办业务，他坦言，「此案件最困难的部分在於取得客户并购案的讯息後，必须快速通过内部决议，在极短时间内完成报核，并在市场上成功募集48亿的联合授信银行团。」由於长期经营客户，且快速应变，陈副理不仅满足客户需求，也为公司贡献高获利、高产值之绩效，实现公司与客户双赢的理念。
（二）得奖者：远传电信／潘秀珍资深专员
远传电信推出Smart 950费率方案，提供客户以每月950元的月租费，享受手机上网吃到饱及六大加值服务（e-券商、行动电视、新闻、气象、来电答铃、远传Smart助手邮件信箱）。依拆帐合约规范，远传每月需针对每个Smart 950用户支付固定费用予行动电视及e-券商的厂商，不论客户是否使用。
潘秀珍同仁於2011年执行拆帐作业时发现，远传每月支付行动电视及e-券商厂商的成本高达上千万，但实际使用此服务的客户却很少，其拆帐方式对远传相当不合理，经向主管报备後，她主动联络负责此服务的Marketing PM，表示应立即修改拆帐模式，但当时受限於合约无法调整，所幸在潘秀珍同仁锲而不舍、积极反映下，终於获得重视，进而於2012年5月确定新规则，6月正式适用，为公司省下每月数百万元的拆帐成本。
潘秀珍同仁谦虚的表示，「按照合约结算公司每月应支付款项是我的职责，由於发现此产品的成本结构对公司不利，我於是开始分析研究产品的成本趋势，进而与相关人员联系讨论，寻求降低成本的方法，让问题获得解决。虽然这只是一个小动作，但在工作岗位上只要多用点心，往往都能有意想不到的成果。」
（三）得奖者：远东商银／ING证券购并案专案小组
远东商银看准ING证券於海外有价证券经纪业务及高端理财业务的优势，在获悉ING集团有意出售在台之ING证券後，於2011年4月19日启动购并专案，专案小组成员之一的辜文鹤副理回忆，「本案最困难的地方在於议价与议约的部分，当时交易对手不断抛出各项议题试探，我们也同时收集、分析对手反应，模拟其交易心理，并汇整意见，提供长官做为议价参考。」陈慧满经理接着补充，「由於ING为知名跨国金融机构，拥有深厚的议约能力，派出的强大议约代表团，阵容包括：两位来自香港的代表人、三位律师，以及在台湾的两位律师。双方经过多次会谈，终於定案。」最终ING证券购并案议定价格为其净值之0.79倍，为目前业界购并证券商案价格净值比最佳之案例（注）。
本案依约应於交割後3个月内完成IT系统移转，经缜密之前置作业准备，专案同仁在交割後第10天即进驻ING证券新建机房，并於2011年12月26日顺利移转，达到无缝接轨。值得一提的是，原ING证券之资讯设备系委由ING投信维运，每年服务费用高达二百余万，经专案同仁实地评估後，改采自建机房设备方式，并以5年摊提相关资产设备，较原方式每年节省一百余万，除降低成本之外，亦可确保客户资料保密与资讯安全。此并购案使远银顺利跨入海外证券业务及金字塔高端之私人财管市场，补足集团金融版图。
＊注：2009年凯基购并台证为其净值1.49倍；2010年群益购并金鼎为其净值1.32倍；2011年元大购并宝来为其净值1.7倍。
＜佳作＞营运绩效类
（一）得奖者：亚洲水泥／亚泥花莲厂研发团队
亚洲水泥自2005年起，进军夏威夷水泥市场，由於产品品质优良，曾於2008年创下销售37万公吨的佳绩，合计在2005至2010年期间，销往夏威夷之总数量约为118万公吨。然而，2010年日本水泥公司以低价策略恶性竞争，迫使亚泥黯然退出。
日本水泥公司供货期间，水泥品质并不稳定，屡次发生混凝土客户抱怨及索赔案件，夏威夷水泥公司遂於2012年三月起，重新与亚泥接洽。此外，因夏威夷水泥公司过去购买他牌产品时，深受水泥输送流动性之困扰，因此特别要求於品质合约中，增列水泥流动性指标（Pack set index, P.S.I）项目，再决定签约与否。花莲厂研发团队获知讯息後，开始着手解决客户问题。
薛渊文副主任表示，「夏威夷水泥公司对水泥流动性有极高的要求，我们必须在最短时间内建置完成水泥流动性指标检验，成功掌控水泥流动性关键技术，包括：最佳化助磨剂添加比例、水泥粒径分布及水泥研磨温度等，经实证确能达到改善水泥流动性之成效，结果不仅超越客户期待，目前所生产水泥之流动性均优於国内外各家水泥公司。」
由於研发团队的努力与坚持，亚泥再度获得夏威夷水泥公司的高度肯定，愿意以高於竞争对手的价格，与亚泥签订3年供货合约，每年供货数量约为20～30万吨，为公司带来极大的经济效益，也帮助亚泥成功重返夏威夷市场。
（二）得奖单位：远东百货／超市餐饮部团队
2006年第四季，远百超市餐饮部团队接获任务，为规划中的Top City及Mega City提高餐饮营业比重及增加柜位家数。团队成员立即锁定目标，四处拜访及开发国内外各领域餐饮美食品牌，虽然过程中备受竞争对手抵制、干扰，但成员们仍秉持着热忱的心，以及令人感动的服务，一一协助解决工作人员招募、住宿问题……等，终於获得厂商的肯定。
品牌的邀约之外，工程协调的部分也充满挑战。团队成员除了参考国内外新型商场，不断与设计师讨论、修正主题，也需要说服各大餐厅融入四大主题设计。其中，「大食代」工程为了要求台湾老街的施工材料必须货真价实，远百特别协调厂商至中南部各大乡镇收集，甚至透过中国大陆，将老房子拆迁的建材集中进口至台湾，经过消毒、除虫、防腐等繁琐流程，在现场一一切割组装，而为配合两大店的开幕，工期也由原本的120天，缩短至85天。回想起这段过程，远百超市餐饮部陈佑任经理表示，「本团队将190家餐饮品牌整合融入各大主题中，从规划、设计、施工到如期开幕，许多细节均有赖彼此沟通协调，共同找出最有效率的施工方法，终於完成厂商眼中『不可能的任务』。」包括鼎泰丰、大食代等一线品牌，皆已成功进驻Top City及Mega City，鲜明的内装主题及优异的餐饮内容，也使两店的餐饮美食深获各界喜爱，带进大量客流。
（三）得奖者：全虹企业／物流处与资讯处
全虹面临物流作业量不断攀高的挑战，包括：进货、加工、出货、退货作业量均快速成长，集团旗下公司如eTag、Wagaly等新业务，也使服务商品种类随之增加，导致员工工作量大增。为此，全虹开始进行内部作业系统及流程优化，首先针对运输模式进行调整，每月至少省下数十万元，搭配设备与资源建置RF（无线电）系统，有效节省1名仓储人力，同时，也扩充空间运用率，增购重型料架，增加12%储存空间。
在留才计画方面，全虹则以提高人力稳定度为目标，透过排班方式，安排人力出勤，减少超时情形，主管也以身作则，稳定军心。物流处林政锋资深经理解释，「面对市场的竞争，还有来自客户的期许，我们积极在人员管理方面进行改变，员工离职率因此从80%，大幅下降至0%；而运输管理方面，则完成IT系统及作业流程的改变，成功引进第二家运输公司，以降低成本；至於仓储管理部分，也导入RF系统，提高人员作业效率。」
经由各面向的努力，全虹物流各作业KPI正确率、准时率均达到目标值，收入与去年同期相比，上升约17.4%，费用则较前年下降3.9%。
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＜佳作＞积极任事类
（一）得奖者：远东商银／法人金融事业群陈鼎展副理
近二年陈副理连续为法金AO第一名，并创下无逾期放款纪录，工作绩效优越，提到本次取得联贷主办业务，他坦言，「此案件最困难的部分在於取得客户并购案的讯息後，必须快速通过内部决议，在极短时间内完成报核，并在市场上成功募集48亿的联合授信银行团。」由於长期经营客户，且快速应变，陈副理不仅满足客户需求，也为公司贡献高获利、高产值之绩效，实现公司与客户双赢的理念。
（二）得奖者：远传电信／潘秀珍资深专员
潘秀珍同仁於2011年执行拆帐作业时发现，远传每月支付行动电视及e-券商厂商的成本高达上千万，但实际使用此服务的客户却很少，其拆帐方式对远传相当不合理，经向主管报备後，她主动联络负责此服务的Marketing PM，表示应立即修改拆帐模式，但当时受限於合约无法调整，所幸在潘秀珍同仁锲而不舍、积极反映下，终於获得重视，进而於2012年5月确定新规则，6月正式适用，为公司省下每月数百万元的拆帐成本。
潘秀珍同仁谦虚的表示，「按照合约结算公司每月应支付款项是我的职责，由於发现此产品的成本结构对公司不利，我於是开始分析研究产品的成本趋势，进而与相关人员联系讨论，寻求降低成本的方法，让问题获得解决。虽然这只是一个小动作，但在工作岗位上只要多用点心，往往都能有意想不到的成果。」
（三）得奖者：远东商银／ING证券购并案专案小组
远东商银看准ING证券於海外有价证券经纪业务及高端理财业务的优势，在获悉ING集团有意出售在台之ING证券後，於2011年4月19日启动购并专案，专案小组成员之一的辜文鹤副理回忆，「本案最困难的地方在於议价与议约的部分，当时交易对手不断抛出各项议题试探，我们也同时收集、分析对手反应，模拟其交易心理，并汇整意见，提供长官做为议价参考。」陈慧满经理接着补充，「由於ING为知名跨国金融机构，拥有深厚的议约能力，派出的强大议约代表团，阵容包括：两位来自香港的代表人、三位律师，以及在台湾的两位律师。双方经过多次会谈，终於定案。」最终ING证券购并案议定价格为其净值之0.79倍，为目前业界购并证券商案价格净值比最佳之案例（注）。
本案依约应於交割後3个月内完成IT系统移转，经缜密之前置作业准备，专案同仁在交割後第10天即进驻ING证券新建机房，并於2011年12月26日顺利移转，达到无缝接轨。值得一提的是，原ING证券之资讯设备系委由ING投信维运，每年服务费用高达二百余万，经专案同仁实地评估後，改采自建机房设备方式，并以5年摊提相关资产设备，较原方式每年节省一百余万，除降低成本之外，亦可确保客户资料保密与资讯安全。此并购案使远银顺利跨入海外证券业务及金字塔高端之私人财管市场，补足集团金融版图。
＊注：2009年凯基购并台证为其净值1.49倍；2010年群益购并金鼎为其净值1.32倍；2011年元大购并宝来为其净值1.7倍。
＜佳作＞营运绩效类
（一）得奖者：亚洲水泥／亚泥花莲厂研发团队
亚洲水泥自2005年起，进军夏威夷水泥市场，由於产品品质优良，曾於2008年创下销售37万公吨的佳绩，合计在2005至2010年期间，销往夏威夷之总数量约为118万公吨。然而，2010年日本水泥公司以低价策略恶性竞争，迫使亚泥黯然退出。
日本水泥公司供货期间，水泥品质并不稳定，屡次发生混凝土客户抱怨及索赔案件，夏威夷水泥公司遂於2012年三月起，重新与亚泥接洽。此外，因夏威夷水泥公司过去购买他牌产品时，深受水泥输送流动性之困扰，因此特别要求於品质合约中，增列水泥流动性指标（Pack set index, P.S.I）项目，再决定签约与否。花莲厂研发团队获知讯息後，开始着手解决客户问题。
薛渊文副主任表示，「夏威夷水泥公司对水泥流动性有极高的要求，我们必须在最短时间内建置完成水泥流动性指标检验，成功掌控水泥流动性关键技术，包括：最佳化助磨剂添加比例、水泥粒径分布及水泥研磨温度等，经实证确能达到改善水泥流动性之成效，结果不仅超越客户期待，目前所生产水泥之流动性均优於国内外各家水泥公司。」
由於研发团队的努力与坚持，亚泥再度获得夏威夷水泥公司的高度肯定，愿意以高於竞争对手的价格，与亚泥签订3年供货合约，每年供货数量约为20～30万吨，为公司带来极大的经济效益，也帮助亚泥成功重返夏威夷市场。
（二）得奖单位：远东百货／超市餐饮部团队
2006年第四季，远百超市餐饮部团队接获任务，为规划中的Top City及Mega City提高餐饮营业比重及增加柜位家数。团队成员立即锁定目标，四处拜访及开发国内外各领域餐饮美食品牌，虽然过程中备受竞争对手抵制、干扰，但成员们仍秉持着热忱的心，以及令人感动的服务，一一协助解决工作人员招募、住宿问题……等，终於获得厂商的肯定。
品牌的邀约之外，工程协调的部分也充满挑战。团队成员除了参考国内外新型商场，不断与设计师讨论、修正主题，也需要说服各大餐厅融入四大主题设计。其中，「大食代」工程为了要求台湾老街的施工材料必须货真价实，远百特别协调厂商至中南部各大乡镇收集，甚至透过中国大陆，将老房子拆迁的建材集中进口至台湾，经过消毒、除虫、防腐等繁琐流程，在现场一一切割组装，而为配合两大店的开幕，工期也由原本的120天，缩短至85天。回想起这段过程，远百超市餐饮部陈佑任经理表示，「本团队将190家餐饮品牌整合融入各大主题中，从规划、设计、施工到如期开幕，许多细节均有赖彼此沟通协调，共同找出最有效率的施工方法，终於完成厂商眼中『不可能的任务』。」包括鼎泰丰、大食代等一线品牌，皆已成功进驻Top City及Mega City，鲜明的内装主题及优异的餐饮内容，也使两店的餐饮美食深获各界喜爱，带进大量客流。
（三）得奖者：全虹企业／物流处与资讯处
在留才计画方面，全虹则以提高人力稳定度为目标，透过排班方式，安排人力出勤，减少超时情形，主管也以身作则，稳定军心。物流处林政锋资深经理解释，「面对市场的竞争，还有来自客户的期许，我们积极在人员管理方面进行改变，员工离职率因此从80%，大幅下降至0%；而运输管理方面，则完成IT系统及作业流程的改变，成功引进第二家运输公司，以降低成本；至於仓储管理部分，也导入RF系统，提高人员作业效率。」
经由各面向的努力，全虹物流各作业KPI正确率、准时率均达到目标值，收入与去年同期相比，上升约17.4%，费用则较前年下降3.9%。
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