2013年10月號 樂活職人
創新整合團隊 遠通打造跨部門菁英
經濟日報 / 何秀玲
ETC（電子道路收費系統）目前由遠通電收建置和營運，執行創新的收費任務需要組織跨部門整合。談到推動組織內部管理與創新，遠通電收執行董事兼總經理張永昌充滿熱情，他認為，創新是運用「核心職能」將現有核心技術整合應用，如此才能解決整體服務性問題。
談到員工在組織中擁有核心技術（Core Technology）和核心職能（Core Competence）的差別，他認為，過去台灣社會強調研發，所以產業的核心製造技術愈來愈專精，研發並非不重要，只是門檻容易被競爭者超越，加上許多管理者只注重研發、倚靠核心技術，所以無法解決整合性問題。
專家經營 聚焦核心職能
每位員工除了具有核心技術之外，應該培養整合能力，將自己的核心技術結合其他不同能量，成為「核心職能」，如此競爭者就很難抄襲和替代；將技術整合，充分產生解決方案，也是企業創新的能量。
新聞曾報導知名上市公司高階經理人年薪達5,000萬元至1億元，張永昌認為，他們不只擁有專業的核心技術，還懂得整合工作流程，轉化成解決方案，讓產品賣出好成績，正因他們擁有核心職能，所以有年薪千萬元以上的價值。
他表示，如果一家公司的CEO，忘情不了自己的核心技術，成天往技術部門跑，公司會愈做愈小。「高階經理人『值錢』的地方不在於他的技術很強，而是整合能力。」
張永昌曾任陽明海運公司的資訊長、財務長，也在遠傳電信擔任過副總經理、技術長，這些經歷讓他練就一身「整合」的能力。
現在他擔任遠通電收執行董事兼總經理，讓他可以跨部門了解員工的相關工作，彼此能相互交流及互補，雖然營運ETC經歷風雨，對他來說甘之如飴，因為可將過去所學的核心技術整合為核心職能，協助組織處理ETC的業務。「當核心技術具有整合和發揮的機會，進而可以幫助組織進步，是我工作的熱情來源。」
服務用路人 提升便利性
張永昌指出，對遠通電收來說，每位客戶都是服務的個體，推出的技術、服務、管理必須不斷創新，公司才能存活下去；他說，創新可以鼓舞員工士氣，吸引好人才，因此遠通電收內部成立四個創新整合團隊：服務創新組（SIG）、技術創新組（TIG）、溝通創新組（CG）、執法創新組（EIG）。
服務創新組必須站在用路人角度，透過創新服務與改善服務流程，提升用路人的便利性；例如客戶在乎儲值與餘額查詢服務，遠通電收會在用路人餘額低於120元時，主動發送簡訊通知。此外，拓展服務據點也是創新服務的一環，若須黏貼eTag，用路人只要到指定車廠、汽車代檢廠及中油指定站，都有申裝服務。技術創新組負責讓使用程序更為順暢。
解決問題 全員一起行動
張永昌舉例，以往需48小時才能查詢餘額資料，由於用路人希望能更即時得知，遠通研發採用車牌辨識系統自動判讀，不須付出過多人力成本，即可將餘額查詢時間縮短至一小時。
創新活動的溝通平台必須順暢，才能有效地讓更多人同步知道訊息，因此溝通創新組負責有效連結、溝通的工作。
他認為：「執法也要創新」，因此成立「執法創新團隊」負責改善。比如用路人不小心誤闖ETC電子收費車道，原本每個收費站須繳交50元作業處理費，16個站一共800元，可能造成民眾不舒服，於是該團隊將一站一作業處理費，改善為一次性通知，用路人欠費達16筆，只需支付50元。
張永昌說，這四個團隊的組成，目的是為了訓練他們具有核心職能，擁有跨產業、跨部門結合的機會。
他強調員工必須跨部門合作，將現有技術有效整合，否則將無法創新，也無法解決公司遭遇的問題；例如，雖然提供很好的技術，但收費的方式不方便，問題依然存在。組織中不論是技術、財務或會計等部門都應一起找答案，彼此環環相扣，是管理的關鍵。
成立創新整合團隊，等於幫員工建置出良好的學習平台，也是他凝聚員工士氣，帶領團隊突破難關的方法；他說，許多管理學都曾提過學習型組織，就是詮釋這種過程。 （本文轉載自2013.7.17經濟日報）
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談到員工在組織中擁有核心技術（Core Technology）和核心職能（Core Competence）的差別，他認為，過去台灣社會強調研發，所以產業的核心製造技術愈來愈專精，研發並非不重要，只是門檻容易被競爭者超越，加上許多管理者只注重研發、倚靠核心技術，所以無法解決整合性問題。
專家經營 聚焦核心職能
每位員工除了具有核心技術之外，應該培養整合能力，將自己的核心技術結合其他不同能量，成為「核心職能」，如此競爭者就很難抄襲和替代；將技術整合，充分產生解決方案，也是企業創新的能量。
新聞曾報導知名上市公司高階經理人年薪達5,000萬元至1億元，張永昌認為，他們不只擁有專業的核心技術，還懂得整合工作流程，轉化成解決方案，讓產品賣出好成績，正因他們擁有核心職能，所以有年薪千萬元以上的價值。
他表示，如果一家公司的CEO，忘情不了自己的核心技術，成天往技術部門跑，公司會愈做愈小。「高階經理人『值錢』的地方不在於他的技術很強，而是整合能力。」
張永昌曾任陽明海運公司的資訊長、財務長，也在遠傳電信擔任過副總經理、技術長，這些經歷讓他練就一身「整合」的能力。
現在他擔任遠通電收執行董事兼總經理，讓他可以跨部門了解員工的相關工作，彼此能相互交流及互補，雖然營運ETC經歷風雨，對他來說甘之如飴，因為可將過去所學的核心技術整合為核心職能，協助組織處理ETC的業務。「當核心技術具有整合和發揮的機會，進而可以幫助組織進步，是我工作的熱情來源。」
服務用路人 提升便利性
張永昌指出，對遠通電收來說，每位客戶都是服務的個體，推出的技術、服務、管理必須不斷創新，公司才能存活下去；他說，創新可以鼓舞員工士氣，吸引好人才，因此遠通電收內部成立四個創新整合團隊：服務創新組（SIG）、技術創新組（TIG）、溝通創新組（CG）、執法創新組（EIG）。
服務創新組必須站在用路人角度，透過創新服務與改善服務流程，提升用路人的便利性；例如客戶在乎儲值與餘額查詢服務，遠通電收會在用路人餘額低於120元時，主動發送簡訊通知。此外，拓展服務據點也是創新服務的一環，若須黏貼eTag，用路人只要到指定車廠、汽車代檢廠及中油指定站，都有申裝服務。技術創新組負責讓使用程序更為順暢。
解決問題 全員一起行動
張永昌舉例，以往需48小時才能查詢餘額資料，由於用路人希望能更即時得知，遠通研發採用車牌辨識系統自動判讀，不須付出過多人力成本，即可將餘額查詢時間縮短至一小時。
創新活動的溝通平台必須順暢，才能有效地讓更多人同步知道訊息，因此溝通創新組負責有效連結、溝通的工作。
他認為：「執法也要創新」，因此成立「執法創新團隊」負責改善。比如用路人不小心誤闖ETC電子收費車道，原本每個收費站須繳交50元作業處理費，16個站一共800元，可能造成民眾不舒服，於是該團隊將一站一作業處理費，改善為一次性通知，用路人欠費達16筆，只需支付50元。
張永昌說，這四個團隊的組成，目的是為了訓練他們具有核心職能，擁有跨產業、跨部門結合的機會。
他強調員工必須跨部門合作，將現有技術有效整合，否則將無法創新，也無法解決公司遭遇的問題；例如，雖然提供很好的技術，但收費的方式不方便，問題依然存在。組織中不論是技術、財務或會計等部門都應一起找答案，彼此環環相扣，是管理的關鍵。
成立創新整合團隊，等於幫員工建置出良好的學習平台，也是他凝聚員工士氣，帶領團隊突破難關的方法；他說，許多管理學都曾提過學習型組織，就是詮釋這種過程。 （本文轉載自2013.7.17經濟日報）
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