2013年10月號 乐活职人
创新整合团队 远通打造跨部门菁英
经济日报 / 何秀玲
ETC（电子道路收费系统）目前由远通电收建置和营运，执行创新的收费任务需要组织跨部门整合。谈到推动组织内部管理与创新，远通电收执行董事兼总经理张永昌充满热情，他认为，创新是运用「核心职能」将现有核心技术整合应用，如此才能解决整体服务性问题。
谈到员工在组织中拥有核心技术（Core Technology）和核心职能（Core Competence）的差别，他认为，过去台湾社会强调研发，所以产业的核心制造技术愈来愈专精，研发并非不重要，只是门槛容易被竞争者超越，加上许多管理者只注重研发、倚靠核心技术，所以无法解决整合性问题。
专家经营 聚焦核心职能
每位员工除了具有核心技术之外，应该培养整合能力，将自己的核心技术结合其他不同能量，成为「核心职能」，如此竞争者就很难抄袭和替代；将技术整合，充分产生解决方案，也是企业创新的能量。
新闻曾报导知名上市公司高阶经理人年薪达5,000万元至1亿元，张永昌认为，他们不只拥有专业的核心技术，还懂得整合工作流程，转化成解决方案，让产品卖出好成绩，正因他们拥有核心职能，所以有年薪千万元以上的价值。
他表示，如果一家公司的CEO，忘情不了自己的核心技术，成天往技术部门跑，公司会愈做愈小。「高阶经理人『值钱』的地方不在於他的技术很强，而是整合能力。」
张永昌曾任阳明海运公司的资讯长、财务长，也在远传电信担任过副总经理、技术长，这些经历让他练就一身「整合」的能力。
现在他担任远通电收执行董事兼总经理，让他可以跨部门了解员工的相关工作，彼此能相互交流及互补，虽然营运ETC经历风雨，对他来说甘之如饴，因为可将过去所学的核心技术整合为核心职能，协助组织处理ETC的业务。「当核心技术具有整合和发挥的机会，进而可以帮助组织进步，是我工作的热情来源。」
服务用路人 提升便利性
张永昌指出，对远通电收来说，每位客户都是服务的个体，推出的技术、服务、管理必须不断创新，公司才能存活下去；他说，创新可以鼓舞员工士气，吸引好人才，因此远通电收内部成立四个创新整合团队：服务创新组（SIG）、技术创新组（TIG）、沟通创新组（CG）、执法创新组（EIG）。
服务创新组必须站在用路人角度，透过创新服务与改善服务流程，提升用路人的便利性；例如客户在乎储值与余额查询服务，远通电收会在用路人余额低於120元时，主动发送简讯通知。此外，拓展服务据点也是创新服务的一环，若须黏贴eTag，用路人只要到指定车厂、汽车代检厂及中油指定站，都有申装服务。技术创新组负责让使用程序更为顺畅。
解决问题 全员一起行动
张永昌举例，以往需48小时才能查询余额资料，由於用路人希望能更即时得知，远通研发采用车牌辨识系统自动判读，不须付出过多人力成本，即可将余额查询时间缩短至一小时。
创新活动的沟通平台必须顺畅，才能有效地让更多人同步知道讯息，因此沟通创新组负责有效连结、沟通的工作。
他认为：「执法也要创新」，因此成立「执法创新团队」负责改善。比如用路人不小心误闯ETC电子收费车道，原本每个收费站须缴交50元作业处理费，16个站一共800元，可能造成民众不舒服，於是该团队将一站一作业处理费，改善为一次性通知，用路人欠费达16笔，只需支付50元。
张永昌说，这四个团队的组成，目的是为了训练他们具有核心职能，拥有跨产业、跨部门结合的机会。
他强调员工必须跨部门合作，将现有技术有效整合，否则将无法创新，也无法解决公司遭遇的问题；例如，虽然提供很好的技术，但收费的方式不方便，问题依然存在。组织中不论是技术、财务或会计等部门都应一起找答案，彼此环环相扣，是管理的关键。
成立创新整合团队，等於帮员工建置出良好的学习平台，也是他凝聚员工士气，带领团队突破难关的方法；他说，许多管理学都曾提过学习型组织，就是诠释这种过程。 （本文转载自2013.7.17经济日报）
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谈到员工在组织中拥有核心技术（Core Technology）和核心职能（Core Competence）的差别，他认为，过去台湾社会强调研发，所以产业的核心制造技术愈来愈专精，研发并非不重要，只是门槛容易被竞争者超越，加上许多管理者只注重研发、倚靠核心技术，所以无法解决整合性问题。
专家经营 聚焦核心职能
每位员工除了具有核心技术之外，应该培养整合能力，将自己的核心技术结合其他不同能量，成为「核心职能」，如此竞争者就很难抄袭和替代；将技术整合，充分产生解决方案，也是企业创新的能量。
新闻曾报导知名上市公司高阶经理人年薪达5,000万元至1亿元，张永昌认为，他们不只拥有专业的核心技术，还懂得整合工作流程，转化成解决方案，让产品卖出好成绩，正因他们拥有核心职能，所以有年薪千万元以上的价值。
他表示，如果一家公司的CEO，忘情不了自己的核心技术，成天往技术部门跑，公司会愈做愈小。「高阶经理人『值钱』的地方不在於他的技术很强，而是整合能力。」
张永昌曾任阳明海运公司的资讯长、财务长，也在远传电信担任过副总经理、技术长，这些经历让他练就一身「整合」的能力。
现在他担任远通电收执行董事兼总经理，让他可以跨部门了解员工的相关工作，彼此能相互交流及互补，虽然营运ETC经历风雨，对他来说甘之如饴，因为可将过去所学的核心技术整合为核心职能，协助组织处理ETC的业务。「当核心技术具有整合和发挥的机会，进而可以帮助组织进步，是我工作的热情来源。」
服务用路人 提升便利性
张永昌指出，对远通电收来说，每位客户都是服务的个体，推出的技术、服务、管理必须不断创新，公司才能存活下去；他说，创新可以鼓舞员工士气，吸引好人才，因此远通电收内部成立四个创新整合团队：服务创新组（SIG）、技术创新组（TIG）、沟通创新组（CG）、执法创新组（EIG）。
服务创新组必须站在用路人角度，透过创新服务与改善服务流程，提升用路人的便利性；例如客户在乎储值与余额查询服务，远通电收会在用路人余额低於120元时，主动发送简讯通知。此外，拓展服务据点也是创新服务的一环，若须黏贴eTag，用路人只要到指定车厂、汽车代检厂及中油指定站，都有申装服务。技术创新组负责让使用程序更为顺畅。
解决问题 全员一起行动
张永昌举例，以往需48小时才能查询余额资料，由於用路人希望能更即时得知，远通研发采用车牌辨识系统自动判读，不须付出过多人力成本，即可将余额查询时间缩短至一小时。
创新活动的沟通平台必须顺畅，才能有效地让更多人同步知道讯息，因此沟通创新组负责有效连结、沟通的工作。
他认为：「执法也要创新」，因此成立「执法创新团队」负责改善。比如用路人不小心误闯ETC电子收费车道，原本每个收费站须缴交50元作业处理费，16个站一共800元，可能造成民众不舒服，於是该团队将一站一作业处理费，改善为一次性通知，用路人欠费达16笔，只需支付50元。
张永昌说，这四个团队的组成，目的是为了训练他们具有核心职能，拥有跨产业、跨部门结合的机会。
他强调员工必须跨部门合作，将现有技术有效整合，否则将无法创新，也无法解决公司遭遇的问题；例如，虽然提供很好的技术，但收费的方式不方便，问题依然存在。组织中不论是技术、财务或会计等部门都应一起找答案，彼此环环相扣，是管理的关键。
成立创新整合团队，等於帮员工建置出良好的学习平台，也是他凝聚员工士气，带领团队突破难关的方法；他说，许多管理学都曾提过学习型组织，就是诠释这种过程。 （本文转载自2013.7.17经济日报）
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