巩固核心?迈向颠峰　From Good to Great

　　「From Good to Great」意即从「优秀」到「卓越」，首先，什麽是「优秀」？什麽是「卓越」？「优秀」与「卓越」的差异在哪里？事实上，你的表现能超越其他竞争对手，这是优秀，而如果能永远维持，不是昙花一现，这才是卓越；就像跑马拉松，不是只顾着一开始冲刺。每个机构都应该要维持优秀的状态，进而追求卓越。 　　企业要一直保持优秀并不容易，更何况要追求卓越。S&P 500 Index的推出，最早是在1957年，能进入这份名单的，都是在行业里代表性、股价等表现都很优秀的公司。但经过40年之後，当初500家优秀的公司，却只剩下74家还留在名单上，为什麽大部份的公司并没有从good变成great？我想是因为追求卓越的路上有许多障碍。 　　目前的政经状况不明朗，很多东西看不见，举例来说，以阿战争一开始，油价就会上涨，最近金价也已经开始上扬，接下来全世界会受到什麽影响？又会有什麽改变？如果在判断上不够准确，决策就会出现问题。 　　除了世界政经的因素之外，我们身处的中华民国也有很多变数，例如两岸的情况，不论三通与否都会有影响，对岸不但电子产品比我们便宜，连泡面都比台湾少五～十元，因此，许多政经因素都会使经营环境遽变。以远东来说，七、八月前，我们根本没有预期到零售业会增加一块新的版图（太百），其实太百是因为受到投资建设的亏损所拖累，它的管理制度本身并没有太大的问题，我们以资金挹注它，毕竟远百已渐渐朝Mall的方向转型，而太百是很纯粹的百货公司，这是两种不同类型的零售业，因此我们目前是以两种文化来经营。至於中华电信拍卖股权也不过是上星期的事，事实上，我们不是没有680亿，也不是买不起它13%的股权，但对我们来说，投资这麽多的资金在看不见的未来上，并没有那麽大的意义，因此我们不愿意。 　　正因为我们看不见未来会转变成什麽样子，所以工作上应格外小心，除了保持优秀之外，更应追求卓越，如果因为一时的成功而自满，很容易被对手所取代。爱买吉安的量贩店在桃园原本营业得很好，但几公里之外，突然又出现了一家家乐福来参与竞争；新竹有六十几万人口，为突破原有的size，强化远百的市占率，特别规划开发大远百，虽然因为土地取得问题，迟了两年半才开幕，但昨天大家都看到，因为戏院的关系，我们的商场内简直人山人海，不过，这是很激烈的竞争环境，无时无刻都必须保有危机感，听说不久後，在离大远百不远的地方，又要开一家比京华城还大的Mall。殊不知虽然京华城很大，却没有多少人去买东西，因为太大了，对消费者来说未必方便购物。因此，追求卓越一定要周详的考虑事情，尤其你无法控制竞争者的做法对不对，只能准备好自己去跟他竞争。而我们最大的敌人还是自己，前几年，全世界兴起一阵购并风潮，许多公司一时声势大起，但其中不少公司都是虚有其表，就像Enron与Kmart，所以我一直强调，帐务一定要清楚，才能稳健的由优秀迈向卓越，否则很容易被淘汰。 　　亚泥能在中国立足，靠的是付出许多努力，如果它只是抱着观摩的心态，轻松的去做，或坚持要在沿海、华中等地设厂，不愿去江西，那麽一定没有今天的成绩，也不会有任何的将来可言。正如新竹大远百原本也可以不用在那麽短的时间内赶着开幕，但为了赶上哈利波特的电影全世界统一首映日，大远百的同事、远鼎建设的同仁不得不努力赶工。从另角度来说，这样很好，因为这部电影老少皆宜，可以吸引许多人潮，不啻是非常好的开幕广告。 　　总而言之，整体性的努力才能将我们由优秀提昇到卓越，不够努力就会产生其他的变数，远传一年半前本来计画并购泛亚电信，只是当时我们的合作夥伴AT&T觉得世界景气不太好，尤其不愿意再花钱投资通讯业，结果泛亚被台湾大哥大并购，这让我们在市场占有率上少了一块版图，相对而言，也使我们竞争对手的版图更形完整。 　　那麽，我们究竟该如何做，才能维持优秀，甚至追求卓越呢？企业经营的核心不外乎「获利」与「成长」，尤以获利，任一机构没有利润不可能生存，而且必须是长期的获利，不是阶段性或周期性的获利即可。此外，如何「管理获利」也是一大课题。 　　我曾经说过，企业的获利方程式＝顾客＋流程＋员工。首先是顾客，一定要满足顾客的需求，如果不替顾客设想，就很难长期经营。尤其要努力抓住顾客的心，而不只是某个特定的年龄层而已。 　　其次是process，要用对方法，合理且有效率的生产产品、服务顾客。如果流程不对便很难成功。我们机构里有些公司已经开始推行ERP，ERP也是流程的一部份。此外，远东集团发行远银的新世纪卡，但它并没有把集团所有企业的综效全部发挥，事实上，这张卡应该可以提供更多服务才对，亚东医院如果能利用这些客户资料提醒顾客，什麽时候该去检查身体，就能增加他们的力量与顾客连线，甚至与其他医院合作，创造出更多的利润。但是目前并没有，而远百则仍继续发行它的VIP卡，因为远银没有提供更好的服务与资料分析足以取代现有的东西，可见在综效的发挥上仍有落差。另外，这张卡的功能也还不够，例如它没有提款卡的功能，理论上，应该要发行一张卡就能行遍世界，这才是追求卓越。 　　再者，要「找对人才」来做事，才可能达成获利的目标。今天所有在座的同事都是第三代领导人，希望大家能对人力资源方面多加用心，举例来说，日本人在管理上的问题很多，他们白天工作，晚上一堆人去喝酒，越晚回去，太太越相信你有希望，这是错误的想法，长此以往，他们很难迈向卓越的阶段。另外，美国近年来合并风潮盛行，不少企业在合并之後，从三个牌子变成一个牌子，却仍由三组人进去经营，这也是不对的。 　　至於「如何管理成长」，每个企业都有成长的过程，而这些过程应可分为三个阶段──初昇期（initial growth）、快速扩张期（rapid growth）、持续成长期（continuous growth）。有趣的是，我们机构里几个不同的行业都在不同的生命期里，有些已经在第二、三阶段，有些又才刚刚开始，而化纤、水泥等某些产业在移军大陆之後，也许该产业在台湾已是第二、三阶段，而在大陆却只是第一阶段。去年远东的营收成长了6.4%，明年可能提昇到10%以上，因为市场延伸到对岸之後，还在继续成长中，我们的活力可说不容忽视。但千万不能因此自满，因为自满容易伤害到自己。 　　最後，要稳固企业的核心还必须避开来自「负成长」的陷阱。一个行业如果不继续努力就会进入负成长的阶段，就像之前提到，原来前500大的企业至今只剩74家，因此成长的速度必须快，并且致力於提昇综效，才能稳固企业的核心。 　　除了要巩固核心之外，由於集团的发展很快，远纺、亚泥等都延伸到中国，整个关系企业控股的情况以及今後的经营策略、各系统如何handle等问题十分重要，因此，集团也必须进行资源的整合。 　　去年的联席会，我曾经提出集团幕僚群投资、财务、会计与行政、联合稽核、资讯、联合采购、法务、公共事务、人力资源等九大功能，现在，我再加上「控股公司规划」这一项，希望未来能陆续产生个别功能性的综效，建立起集团的作业平台，例如：联合采购可使我们的cost更低；良好的公共关系能让业务的拓展更顺利；每个公司都有法务部，也许有需要时可以互相帮忙，而不是各找各的；此外，关系企业里很多好的体系也应该互相观摩，尤以ERP在各企业的进展程度不同，陆续要执行ERP导入专案的公司，应该先去了解已做过的公司之经验，如此知识才能传承。人力资源的部份亦然，最近顺利调动集团内一对夫妇到苏州制衣与远传上海call center服务，这是很好的人才流通的做法。 　　每个行业有它的专才，以上所提十个功能，在专才的部份应该要尽量努力以求发挥，有多余的力量可以借给另一个机构，今年最大的目标是如何把这个平台建立成，使有些工作能够Share在平台上，以减少成本。例如我们为联席会订制了400 件衣服，如果事先就得知集团内其他公司也将有类似的需求，就可以一并订制，大量制造成本会更划算。 　　另外，我们的大陆战略布局亦逐渐成型，这部分的集团资源也要加以整合。例如纺纤事业（化纤、PTA、织布、成衣之一条龙策略）、水泥事业、百货事业（远百＋SOGO）；运输事业（两岸三通的规划）；电信事业（漫游、客服中心）……等，远东集团要以整合性的力量开拓大陆市场。 我个人觉得，远东集团机会无限，而人才管理运作是我们最重要的问题。虽然台湾的市场比对岸小很多，但不能迷思在市场大就好，根一定要留在台湾，这是我们的坚持。 　　去年我谈到七个E（Entrepreneurship、Excellence、 Extension、E-commerce、Environment-Friendly、Encouragement、 Excitement），期许每个人都应该要创新、有企业家精神……等，今年我还是要再度强调；特别是E-commerce，以我上网购书的经验，从订购到收货，只要短短不到十天，书就从美国寄到了，虽然这无法真正取代逛书店的乐趣，但在效益上，我还是买到了要看的书，相信未来全世界的E-commerce会更加重要。另外，我们要对环境Friendly，并设法激励员工，就算员工做的不对也要鼓励他，身为领导人，更应该创造一个Excite的工作环境给同仁。 　　诚如「From Good to Great」这本书中所言，你不面对残酷的现实，就无法做出正确的决策，因此在我们的体系内，一定要塑造能听到真话的环境，让大家能report真相，就像打球犯规裁判会丢红旗，我们体系内也该有这样的机制。此外，信心也很重要，无论碰到多大的困难，都要坚信自己能获得最後的胜利。特别值得注意的是，每个公司的领导人很重要，但领袖魅力（charisma）是一项资产，也是负债。许多强人的部下都不敢说真话，而绝对的服从也会导致团队缺乏自发的能力，而一个拥有自发能力的团队是成功的关键，如果你一开始就找对人上车，那麽他们自然会自我激励。 　下面为大家介绍第三代领导人的七项准则，提供大家参考── 　　１．了解你的团队成员以及你从事的事业 　　２．面对现实、坚持到底：不过有时要考量到现实，不要只 　　　　是一昧的坚持。 　　３．设定明确的目标与优先顺序：目标要很清楚，而且要有 　　　　程序，如果都只是目标而没有程序是无法实行的。 　　４．贯彻执行：每样事都要彻底执行，做到完善。 　　５．奖励认真工作的人：一定要奖励真正出力的人，不要以 　　　　齐头制的方式做奖励，否则会使真正出力的感到没有 　　　　reward。 　　６．激发同仁工作潜能：工作的自发性是很重要的，昨晚大 　　　　家在这麽短的时间内就做出如此精彩的演出，如果能把 　　　　这样的创意及自发性力量放在工作上，将能有绝佳的收 　　　　获。 　　７．了解自己，不要有偏见 　　 　　以上谈了很多，包括综效的重要性、从优秀到卓越的努力重点等，最重要的，也是今年努力的目标是人力资源的运用，希望能很快建立起一个新的完整体系，创造一个优质的环境，使大家都喜欢留在远东，企业永续经营。 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．