台湾零售竞局变迁　从通路扩张到综效整合

　　全球零售加速数位化，生态圈竞争白热化，台湾市场正迈向「大者恆大」的新局面，企业透过跨业併购扩张版图，改写市场排名。近年统一、全联以大型併购推升规模优势，而远东零售则更早跨入百货、量贩与超市，现虽以百货为核心，但随着产业界线日益模煳，竞争挑战愈加严峻。三大集团以不同策略竞逐规模、效率与体验优势，持续重绘台湾零售版图。

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　　台湾零售市场正进入「高整合、高效率」的竞争阶段，通路集中化趋势明显，大者恆大，市场龙头也不再仅靠单一业态称霸，而是藉由跨产业投资、会员生态圈及供应链整合，发挥营运综效并巩固市佔。在此格局下，统一集团、全联实业与远东零售三大集团成为市场主导力量，各自以不同战略回应零售版图之变迁。

 

统一集团：多角化布局与跨业综效

　　统一集团自本业「食品」出发，转型至自有通路，透过跨产业投资与整合，降低风险并创造综效。旗下7-11在台湾拥有超过7千家门市，营收市佔率高达五成，不仅支持自家食品事业，也带动周边物流及供应链形成庞大零售生态，更透过Uniopen集团会员整合线上线下服务，连家乐福亦纳入同一会员体系，强化会员经济。

　　併购家乐福后，统一不但补足「便利型消费」与「大宗採购」的通路缺口，并将食品、饮料、生活用品直接导入家乐福，降低成本、增加曝光，扩大採购与物流整合效益，同时透过不动产支援零售事业，自建物流与商场空间布局提升营运效率，在原有45座中小型物流据点外，投入NTD 500亿建置4座大型多温层物流中心，预计于2025～2028年陆续启用。藉由零售现金流与地产收益相互支持，形成资产与资金的正向循环。

 

全联：通路扩张与议价能力提升

　　全联以平价超市起家，全台约1,100家门市，长年稳居超市龙头，市佔率逾七成。併购大润发后，通路版图从社区型超市扩展至量贩市场，将大润发更名为大全联后，更积极整合会员及福利点数，延续既有架构、降低导入成本、加速推动策略。

　　大全联的加入，提升了全联在生鲜、民生商品的採购优势，增加对供应商的议价能力，压低进货成本并增加毛利率，同时也吸引更多品牌合作。物流布局方面，全联也投资NTD 250亿建置4座（共计10万坪）大型物流中心，强化零售布局的最后一哩路。

　　统一与全联皆凭藉庞大经济规模，在通路互补、採购规模、会员经济及物流效率上产生显着综效。不过，两者亦面临挑战：全联业务高度集中于食品与生鲜，缺乏高端布局且电商渗透率有限；统一便利商店市场趋于饱和，新业态突破不易，且与PChome、Yahoo购物等平台定位差异大，合作综效有限。

 

远东零售为多元零售：兼具品牌、会员与成本综效

　　远东零售更早开始跨业经营多元零售，布局中高端百货＋中产量贩＋精緻超市＋地标型购物中心。然而，与统一、全联的主力相反，远东百货、远东SOGO百货、巨城、爱买与city’super的营收九成集中在百货，自有品牌比例低，较无法在物流与供应链发挥综效。

• 从都会高端精品到平价大众日常，市场跨度大，虽消费分层，可降低对单一族群之依赖，也使跨品牌行销与形象协同难度高。虽不像统一、全联有「食品零售＋数位支付」的强连结，但在体验式消费、会员跨界仍有一定优势。
• 远东着重集团内土地资源再利用的价值，运用既有资产，推动零售等相关事业。远东资源开发启用首座绿建筑自动化物流中心，由全虹负责营运，并为 city’super 提供客制化进驻方案，搭配弹性计价机制，进一步提升成本效益。
• HAPPY GO 是远东集团的零售核心资产，20年来持续构筑集团会员经济基石，藉由会员数据，以跨通路行销、购物折抵等策略，促进消费循环流转，形成会员生态圈。与远东银行合作开发的「HAPPY GO PAY」行动支付，让累兑点数与消费支付无缝接轨，有效提高集团内顾客的黏着度，极大化顾客的终身价值。

　　从会员机制、支付到线上购物，远东集团以共用、共享模组，降低重复成本为策略方向。与同业相比，数位会员生态的渗透度、使用频率仍待强化，未来若能深度结合百货购物中心的品牌吸客力＋HAPPY GO会员OMO生态＋数位基础建设，充分发挥远东集团跨产业资源，再辅以数位转型、补强自有电商，远东集团仍能巩固并提升在台湾零售市场的重要地位。

 

规模与综效，引领台湾零售新格局

　　台湾零售市场正迈入高度整合与效率竞逐的新时代，统一与全联透过併购量贩，放大採购规模、物流效率与会员经营综效，加速数位化布局；远东零售则以高端体验与百货优势为核心，逐步整合物流与数位资源，提升跨通路运营效率。三大集团各以策略综效重塑市场版图，持续影响台湾零售结构与竞争态势。面对市场挑战与快速变化，集团关企更应发挥灵活创新与协作精神，将既有优势转化为新动能，携手打造永续竞争力。

 

*图片来源：freepik

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