2013年04月號 乐活职人
换轨 五大策略打造不败企业
张凯茹 / 企画?采访?撰文
大环境骤变，企业不进则退。无论你是领导人，或是组织成员，公司的处境都影响你的未来， 在企业加速的当头，任何人都不能安然端坐。企业必须懂得乘势而起，时刻培养高洞察力， 在衰退之前发展新事业，掌握下一个荣景。
如果你是学资讯、科技、网路或创新管理的人，你一定听过他的名字；如果你在科技或资讯相关产业工作，你一定听过他的理论；如果你对「鸿沟」「龙卷风暴」等字眼有印象，你是受到他的薰陶，他是「高科技行销之父」杰佛瑞?摩尔（Geoffrey A. Moore）。
美国《商业周刊》（BusinessWeek）称他为「矽谷主流策略大师」；1990年代他被矽谷当时最具影响力的《上风》（Upside）月刊，选入「数位革命菁英领袖100强」（Elite 100 leading the digital revolution），比尔?盖兹（Bill Gates）也榜上有名，可说是科技业的重要人物之一。
摩尔的成名作《跨越鸿沟》（Crossing the Chasm），首创「鸿沟」概念，提出完整的市场发展阶段模型；原本名不见经传的他，处女作狂销70万本，轰动一时，成了矽谷人人称道的「鸿沟创始者」（chasm guy）；这本书被《富比世》（Forbes）杂志评选为「20本最具影响力的商业书籍」之一，与吉姆?柯林斯（Jim C. Collins）的《基业长青》以及史蒂芬?柯维（Stephen Covey）的《与成功有约》等书并列。4年後再推出《龙卷风暴》（Inside the Tornado），被翻译成7种不同的语言，奠定摩尔在科技相关领域的巨擘地位。
2011年，有监於世界情势骤变，摩尔再推出《换轨策略》（Escape Velocity），帮助企业发展下个世代的新事业，就如苹果公司（Apple）接连推出iPod、iPhone到iPad的连番革命。
包括微软、IBM、甲骨文、惠普、雅虎和思科等数以百计的顶尖高科技公司，都仰赖摩尔的帮忙。摩尔丰富的实务经验，让他的模型既合乎趋势，又能有效落实。创新大师克雷顿?克里斯汀生（Clayton M. Christensen）这样评论摩尔：「他对创新管理的理解，无人能出其右。」摩尔的着作更是各大名校管理学院的必读书籍。
4阶段、5工具，组织与个人的航行指南
综观摩尔所有着作，他的重要概念可分为两部分，第一部分是他修改了「技术采用生命周期」（technology adoption life cycle），提出市场成长4阶段的完整模型。
当全新的事物出现时，多数人都需要时间去学习和接受，「技术采用生命周期」把使用者依照接受顺序，分为创新者（innovators）、早期采用者（early adopters）、早期大众（early majority）、晚期大众（late majority）和落伍者（laggards）5类。半个世纪之後，摩尔发现，这个周期无法有效解释实际的状况，便提出新的「鸿沟」观念，弥补过去模型的不足，一手塑造市场发展的完整架构。
摩尔把5类的采用者重新命名，分别为技术狂热者（technology enthusiasts）、高瞻远瞩者（visionaries）、实用主义者（pragmatists）、保守派（conservatives）和吹毛求疵者（skeptics）。技术狂热者和高瞻远瞩者形成「早期市场」，实用主义者和保守派形成「主流市场」，吹毛求疵者是「晚期市场」。高瞻远瞩者和实用主义者的个性差很多，这两种人中间会出现一道深沟，使得整个模型分成「鸿沟」「保龄球道」「龙卷风暴」和「康庄大道」4个重要阶段。企业必须因应不同阶段的特性，采取不同的策略，才能在市场中生存、茁壮，这就是摩尔提出的第一个经典概念。
随时间拉长，采用的累计人数会呈现S型曲线，当大家都采用後，新事物不再新鲜，开始衰退。这个世纪以来，细数柯达（Kodak）、通用汽车（General Motors）、福特（Ford）、西北航空（Northwest Airlines）、《新闻周刊》（Newsweek）、百视达（Blockbuster）、摩托罗拉（Motorola）和诺基亚（Nokia）的际遇，无论是叱吒风云的企业和伫立百年的长青巨人，都以跌破眼镜的低价脱手，或宣告破产。衰退之快，令人胆战心惊。
因此，摩尔的第二个重要概念，是以5种分析工具，帮助企业在成熟期进行「版图转移」，避免走向风烛残年，重新成为活力四射的少年。
这5项工具分别是品类力（category power）、公司力（company power）、市场力（market power）、产品或服务力（offer power）以及执行力（execution power）。
首先检视你是否处於有发展性的产业（成长品类，如社群媒体）；选择你的公司层级（一级公司，如Facebook）；接着瞄准要服务的市场（市场区隔，如进入中国大陆市场），再探讨产品或服务本身的竞争力（差异化的产品，如拥有最稳定的系统），最後是组织执行的成效。
也许你的产业和公司方向都正确，但市场选择错误，便可循此改进或发挥。摩尔提醒，5种力量如同一组向量，当方位一致，就能产生综效的魔法，向上冲刺。
包括赛贝斯（Sybase）、奥多比（Adobe）和思科（Cisco）等企业，都曾透过摩尔的分析工具，推出摇撼市场的产品，成为市场领袖。
从个人到组织，不改变就衰退
台湾这一块科技岛，历经30年的高科技产业演进，包括网路、资讯、电子和数位相关产业的发展，从代工走向品牌，下一步是什麽？摩尔的产业发展逻辑，清楚记载了从过去到未来的发展阶段，是台湾企业借镜的必备模型。
摩尔的论述虽以高科技业出发，但随着科技汇流的时代来临，愈来愈多的产业面临与高科技业相同的成长模式，如电信、零售商务、媒体、音乐、金融服务、新闻和娱乐。
「平衡计分卡」创始者罗伯?柯普朗（Robert S. Kaplan）认为，摩尔理论的适用范围，「从成长快速的高科技产业，到已经成熟、成长缓慢的传统产业，无所不包。」
英特尔（Intel）在1980年代初期，本来以记忆体晶片事业为主，後来义无反顾投入新版图发展微处理器，如今，英特尔是微处理器的代名词。正如摩尔所强调，组织中每个人都要勇於改变，把企业推向新的引爆极限，才能弹射出惊人的能量。
思科执行长约翰?钱伯斯（John Chambers）曾说：「市场转型不等人。」市场各阶段不断改变，在阶段走到尽头前，就该着手铺设新路，让环境的变动根本追不上你。你要做的，是开始了解每个阶段该做的事，并在正确的时机协助孕育下一代，以延续组织的生存，及个人职涯的生生不息。（本文由《经理人月刊》授权提供，原文刊登於《经理人月刊》2013年2月号）
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美国《商业周刊》（BusinessWeek）称他为「矽谷主流策略大师」；1990年代他被矽谷当时最具影响力的《上风》（Upside）月刊，选入「数位革命菁英领袖100强」（Elite 100 leading the digital revolution），比尔?盖兹（Bill Gates）也榜上有名，可说是科技业的重要人物之一。
摩尔的成名作《跨越鸿沟》（Crossing the Chasm），首创「鸿沟」概念，提出完整的市场发展阶段模型；原本名不见经传的他，处女作狂销70万本，轰动一时，成了矽谷人人称道的「鸿沟创始者」（chasm guy）；这本书被《富比世》（Forbes）杂志评选为「20本最具影响力的商业书籍」之一，与吉姆?柯林斯（Jim C. Collins）的《基业长青》以及史蒂芬?柯维（Stephen Covey）的《与成功有约》等书并列。4年後再推出《龙卷风暴》（Inside the Tornado），被翻译成7种不同的语言，奠定摩尔在科技相关领域的巨擘地位。
2011年，有监於世界情势骤变，摩尔再推出《换轨策略》（Escape Velocity），帮助企业发展下个世代的新事业，就如苹果公司（Apple）接连推出iPod、iPhone到iPad的连番革命。
包括微软、IBM、甲骨文、惠普、雅虎和思科等数以百计的顶尖高科技公司，都仰赖摩尔的帮忙。摩尔丰富的实务经验，让他的模型既合乎趋势，又能有效落实。创新大师克雷顿?克里斯汀生（Clayton M. Christensen）这样评论摩尔：「他对创新管理的理解，无人能出其右。」摩尔的着作更是各大名校管理学院的必读书籍。
4阶段、5工具，组织与个人的航行指南
综观摩尔所有着作，他的重要概念可分为两部分，第一部分是他修改了「技术采用生命周期」（technology adoption life cycle），提出市场成长4阶段的完整模型。
当全新的事物出现时，多数人都需要时间去学习和接受，「技术采用生命周期」把使用者依照接受顺序，分为创新者（innovators）、早期采用者（early adopters）、早期大众（early majority）、晚期大众（late majority）和落伍者（laggards）5类。半个世纪之後，摩尔发现，这个周期无法有效解释实际的状况，便提出新的「鸿沟」观念，弥补过去模型的不足，一手塑造市场发展的完整架构。
摩尔把5类的采用者重新命名，分别为技术狂热者（technology enthusiasts）、高瞻远瞩者（visionaries）、实用主义者（pragmatists）、保守派（conservatives）和吹毛求疵者（skeptics）。技术狂热者和高瞻远瞩者形成「早期市场」，实用主义者和保守派形成「主流市场」，吹毛求疵者是「晚期市场」。高瞻远瞩者和实用主义者的个性差很多，这两种人中间会出现一道深沟，使得整个模型分成「鸿沟」「保龄球道」「龙卷风暴」和「康庄大道」4个重要阶段。企业必须因应不同阶段的特性，采取不同的策略，才能在市场中生存、茁壮，这就是摩尔提出的第一个经典概念。
随时间拉长，采用的累计人数会呈现S型曲线，当大家都采用後，新事物不再新鲜，开始衰退。这个世纪以来，细数柯达（Kodak）、通用汽车（General Motors）、福特（Ford）、西北航空（Northwest Airlines）、《新闻周刊》（Newsweek）、百视达（Blockbuster）、摩托罗拉（Motorola）和诺基亚（Nokia）的际遇，无论是叱吒风云的企业和伫立百年的长青巨人，都以跌破眼镜的低价脱手，或宣告破产。衰退之快，令人胆战心惊。
因此，摩尔的第二个重要概念，是以5种分析工具，帮助企业在成熟期进行「版图转移」，避免走向风烛残年，重新成为活力四射的少年。
这5项工具分别是品类力（category power）、公司力（company power）、市场力（market power）、产品或服务力（offer power）以及执行力（execution power）。
首先检视你是否处於有发展性的产业（成长品类，如社群媒体）；选择你的公司层级（一级公司，如Facebook）；接着瞄准要服务的市场（市场区隔，如进入中国大陆市场），再探讨产品或服务本身的竞争力（差异化的产品，如拥有最稳定的系统），最後是组织执行的成效。
也许你的产业和公司方向都正确，但市场选择错误，便可循此改进或发挥。摩尔提醒，5种力量如同一组向量，当方位一致，就能产生综效的魔法，向上冲刺。
包括赛贝斯（Sybase）、奥多比（Adobe）和思科（Cisco）等企业，都曾透过摩尔的分析工具，推出摇撼市场的产品，成为市场领袖。
从个人到组织，不改变就衰退
台湾这一块科技岛，历经30年的高科技产业演进，包括网路、资讯、电子和数位相关产业的发展，从代工走向品牌，下一步是什麽？摩尔的产业发展逻辑，清楚记载了从过去到未来的发展阶段，是台湾企业借镜的必备模型。
摩尔的论述虽以高科技业出发，但随着科技汇流的时代来临，愈来愈多的产业面临与高科技业相同的成长模式，如电信、零售商务、媒体、音乐、金融服务、新闻和娱乐。
「平衡计分卡」创始者罗伯?柯普朗（Robert S. Kaplan）认为，摩尔理论的适用范围，「从成长快速的高科技产业，到已经成熟、成长缓慢的传统产业，无所不包。」
英特尔（Intel）在1980年代初期，本来以记忆体晶片事业为主，後来义无反顾投入新版图发展微处理器，如今，英特尔是微处理器的代名词。正如摩尔所强调，组织中每个人都要勇於改变，把企业推向新的引爆极限，才能弹射出惊人的能量。
思科执行长约翰?钱伯斯（John Chambers）曾说：「市场转型不等人。」市场各阶段不断改变，在阶段走到尽头前，就该着手铺设新路，让环境的变动根本追不上你。你要做的，是开始了解每个阶段该做的事，并在正确的时机协助孕育下一代，以延续组织的生存，及个人职涯的生生不息。（本文由《经理人月刊》授权提供，原文刊登於《经理人月刊》2013年2月号）
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