2013年04月號 樂活職人
換軌 五大策略打造不敗企業
張凱茹 / 企畫‧採訪‧撰文
大環境驟變，企業不進則退。無論你是領導人，或是組織成員，公司的處境都影響你的未來， 在企業加速的當頭，任何人都不能安然端坐。企業必須懂得乘勢而起，時刻培養高洞察力， 在衰退之前發展新事業，掌握下一個榮景。
如果你是學資訊、科技、網路或創新管理的人，你一定聽過他的名字；如果你在科技或資訊相關產業工作，你一定聽過他的理論；如果你對「鴻溝」「龍捲風暴」等字眼有印象，你是受到他的薰陶，他是「高科技行銷之父」傑佛瑞‧摩爾（Geoffrey A. Moore）。
美國《商業周刊》（BusinessWeek）稱他為「矽谷主流策略大師」；1990年代他被矽谷當時最具影響力的《上風》（Upside）月刊，選入「數位革命菁英領袖100強」（Elite 100 leading the digital revolution），比爾‧蓋茲（Bill Gates）也榜上有名，可說是科技業的重要人物之一。
摩爾的成名作《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm），首創「鴻溝」概念，提出完整的市場發展階段模型；原本名不見經傳的他，處女作狂銷70萬本，轟動一時，成了矽谷人人稱道的「鴻溝創始者」（chasm guy）；這本書被《富比世》（Forbes）雜誌評選為「20本最具影響力的商業書籍」之一，與吉姆‧柯林斯（Jim C. Collins）的《基業長青》以及史蒂芬‧柯維（Stephen Covey）的《與成功有約》等書並列。4年後再推出《龍捲風暴》（Inside the Tornado），被翻譯成7種不同的語言，奠定摩爾在科技相關領域的巨擘地位。
2011年，有鑑於世界情勢驟變，摩爾再推出《換軌策略》（Escape Velocity），幫助企業發展下個世代的新事業，就如蘋果公司（Apple）接連推出iPod、iPhone到iPad的連番革命。
包括微軟、IBM、甲骨文、惠普、雅虎和思科等數以百計的頂尖高科技公司，都仰賴摩爾的幫忙。摩爾豐富的實務經驗，讓他的模型既合乎趨勢，又能有效落實。創新大師克雷頓‧克里斯汀生（Clayton M. Christensen）這樣評論摩爾：「他對創新管理的理解，無人能出其右。」摩爾的著作更是各大名校管理學院的必讀書籍。
4階段、5工具，組織與個人的航行指南
綜觀摩爾所有著作，他的重要概念可分為兩部分，第一部分是他修改了「技術採用生命周期」（technology adoption life cycle），提出市場成長4階段的完整模型。
當全新的事物出現時，多數人都需要時間去學習和接受，「技術採用生命周期」把使用者依照接受順序，分為創新者（innovators）、早期採用者（early adopters）、早期大眾（early majority）、晚期大眾（late majority）和落伍者（laggards）5類。半個世紀之後，摩爾發現，這個周期無法有效解釋實際的狀況，便提出新的「鴻溝」觀念，彌補過去模型的不足，一手塑造市場發展的完整架構。
摩爾把5類的採用者重新命名，分別為技術狂熱者（technology enthusiasts）、高瞻遠矚者（visionaries）、實用主義者（pragmatists）、保守派（conservatives）和吹毛求疵者（skeptics）。技術狂熱者和高瞻遠矚者形成「早期市場」，實用主義者和保守派形成「主流市場」，吹毛求疵者是「晚期市場」。高瞻遠矚者和實用主義者的個性差很多，這兩種人中間會出現一道深溝，使得整個模型分成「鴻溝」「保齡球道」「龍捲風暴」和「康莊大道」4個重要階段。企業必須因應不同階段的特性，採取不同的策略，才能在市場中生存、茁壯，這就是摩爾提出的第一個經典概念。
隨時間拉長，採用的累計人數會呈現S型曲線，當大家都採用後，新事物不再新鮮，開始衰退。這個世紀以來，細數柯達（Kodak）、通用汽車（General Motors）、福特（Ford）、西北航空（Northwest Airlines）、《新聞周刊》（Newsweek）、百視達（Blockbuster）、摩托羅拉（Motorola）和諾基亞（Nokia）的際遇，無論是叱吒風雲的企業和佇立百年的長青巨人，都以跌破眼鏡的低價脫手，或宣告破產。衰退之快，令人膽戰心驚。
因此，摩爾的第二個重要概念，是以5種分析工具，幫助企業在成熟期進行「版圖轉移」，避免走向風燭殘年，重新成為活力四射的少年。
這5項工具分別是品類力（category power）、公司力（company power）、市場力（market power）、產品或服務力（offer power）以及執行力（execution power）。
首先檢視你是否處於有發展性的產業（成長品類，如社群媒體）；選擇你的公司層級（一級公司，如Facebook）；接著瞄準要服務的市場（市場區隔，如進入中國大陸市場），再探討產品或服務本身的競爭力（差異化的產品，如擁有最穩定的系統），最後是組織執行的成效。
也許你的產業和公司方向都正確，但市場選擇錯誤，便可循此改進或發揮。摩爾提醒，5種力量如同一組向量，當方位一致，就能產生綜效的魔法，向上衝刺。
包括賽貝斯（Sybase）、奧多比（Adobe）和思科（Cisco）等企業，都曾透過摩爾的分析工具，推出搖撼市場的產品，成為市場領袖。
從個人到組織，不改變就衰退
台灣這一塊科技島，歷經30年的高科技產業演進，包括網路、資訊、電子和數位相關產業的發展，從代工走向品牌，下一步是什麼？摩爾的產業發展邏輯，清楚記載了從過去到未來的發展階段，是台灣企業借鏡的必備模型。
摩爾的論述雖以高科技業出發，但隨著科技匯流的時代來臨，愈來愈多的產業面臨與高科技業相同的成長模式，如電信、零售商務、媒體、音樂、金融服務、新聞和娛樂。
「平衡計分卡」創始者羅伯‧柯普朗（Robert S. Kaplan）認為，摩爾理論的適用範圍，「從成長快速的高科技產業，到已經成熟、成長緩慢的傳統產業，無所不包。」
英特爾（Intel）在1980年代初期，本來以記憶體晶片事業為主，後來義無反顧投入新版圖發展微處理器，如今，英特爾是微處理器的代名詞。正如摩爾所強調，組織中每個人都要勇於改變，把企業推向新的引爆極限，才能彈射出驚人的能量。
思科執行長約翰‧錢伯斯（John Chambers）曾說：「市場轉型不等人。」市場各階段不斷改變，在階段走到盡頭前，就該著手鋪設新路，讓環境的變動根本追不上你。你要做的，是開始了解每個階段該做的事，並在正確的時機協助孕育下一代，以延續組織的生存，及個人職涯的生生不息。（本文由《經理人月刊》授權提供，原文刊登於《經理人月刊》2013年2月號）
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
美國《商業周刊》（BusinessWeek）稱他為「矽谷主流策略大師」；1990年代他被矽谷當時最具影響力的《上風》（Upside）月刊，選入「數位革命菁英領袖100強」（Elite 100 leading the digital revolution），比爾‧蓋茲（Bill Gates）也榜上有名，可說是科技業的重要人物之一。
摩爾的成名作《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm），首創「鴻溝」概念，提出完整的市場發展階段模型；原本名不見經傳的他，處女作狂銷70萬本，轟動一時，成了矽谷人人稱道的「鴻溝創始者」（chasm guy）；這本書被《富比世》（Forbes）雜誌評選為「20本最具影響力的商業書籍」之一，與吉姆‧柯林斯（Jim C. Collins）的《基業長青》以及史蒂芬‧柯維（Stephen Covey）的《與成功有約》等書並列。4年後再推出《龍捲風暴》（Inside the Tornado），被翻譯成7種不同的語言，奠定摩爾在科技相關領域的巨擘地位。
2011年，有鑑於世界情勢驟變，摩爾再推出《換軌策略》（Escape Velocity），幫助企業發展下個世代的新事業，就如蘋果公司（Apple）接連推出iPod、iPhone到iPad的連番革命。
包括微軟、IBM、甲骨文、惠普、雅虎和思科等數以百計的頂尖高科技公司，都仰賴摩爾的幫忙。摩爾豐富的實務經驗，讓他的模型既合乎趨勢，又能有效落實。創新大師克雷頓‧克里斯汀生（Clayton M. Christensen）這樣評論摩爾：「他對創新管理的理解，無人能出其右。」摩爾的著作更是各大名校管理學院的必讀書籍。
4階段、5工具，組織與個人的航行指南
綜觀摩爾所有著作，他的重要概念可分為兩部分，第一部分是他修改了「技術採用生命周期」（technology adoption life cycle），提出市場成長4階段的完整模型。
當全新的事物出現時，多數人都需要時間去學習和接受，「技術採用生命周期」把使用者依照接受順序，分為創新者（innovators）、早期採用者（early adopters）、早期大眾（early majority）、晚期大眾（late majority）和落伍者（laggards）5類。半個世紀之後，摩爾發現，這個周期無法有效解釋實際的狀況，便提出新的「鴻溝」觀念，彌補過去模型的不足，一手塑造市場發展的完整架構。
摩爾把5類的採用者重新命名，分別為技術狂熱者（technology enthusiasts）、高瞻遠矚者（visionaries）、實用主義者（pragmatists）、保守派（conservatives）和吹毛求疵者（skeptics）。技術狂熱者和高瞻遠矚者形成「早期市場」，實用主義者和保守派形成「主流市場」，吹毛求疵者是「晚期市場」。高瞻遠矚者和實用主義者的個性差很多，這兩種人中間會出現一道深溝，使得整個模型分成「鴻溝」「保齡球道」「龍捲風暴」和「康莊大道」4個重要階段。企業必須因應不同階段的特性，採取不同的策略，才能在市場中生存、茁壯，這就是摩爾提出的第一個經典概念。
隨時間拉長，採用的累計人數會呈現S型曲線，當大家都採用後，新事物不再新鮮，開始衰退。這個世紀以來，細數柯達（Kodak）、通用汽車（General Motors）、福特（Ford）、西北航空（Northwest Airlines）、《新聞周刊》（Newsweek）、百視達（Blockbuster）、摩托羅拉（Motorola）和諾基亞（Nokia）的際遇，無論是叱吒風雲的企業和佇立百年的長青巨人，都以跌破眼鏡的低價脫手，或宣告破產。衰退之快，令人膽戰心驚。
因此，摩爾的第二個重要概念，是以5種分析工具，幫助企業在成熟期進行「版圖轉移」，避免走向風燭殘年，重新成為活力四射的少年。
這5項工具分別是品類力（category power）、公司力（company power）、市場力（market power）、產品或服務力（offer power）以及執行力（execution power）。
首先檢視你是否處於有發展性的產業（成長品類，如社群媒體）；選擇你的公司層級（一級公司，如Facebook）；接著瞄準要服務的市場（市場區隔，如進入中國大陸市場），再探討產品或服務本身的競爭力（差異化的產品，如擁有最穩定的系統），最後是組織執行的成效。
也許你的產業和公司方向都正確，但市場選擇錯誤，便可循此改進或發揮。摩爾提醒，5種力量如同一組向量，當方位一致，就能產生綜效的魔法，向上衝刺。
包括賽貝斯（Sybase）、奧多比（Adobe）和思科（Cisco）等企業，都曾透過摩爾的分析工具，推出搖撼市場的產品，成為市場領袖。
從個人到組織，不改變就衰退
台灣這一塊科技島，歷經30年的高科技產業演進，包括網路、資訊、電子和數位相關產業的發展，從代工走向品牌，下一步是什麼？摩爾的產業發展邏輯，清楚記載了從過去到未來的發展階段，是台灣企業借鏡的必備模型。
摩爾的論述雖以高科技業出發，但隨著科技匯流的時代來臨，愈來愈多的產業面臨與高科技業相同的成長模式，如電信、零售商務、媒體、音樂、金融服務、新聞和娛樂。
「平衡計分卡」創始者羅伯‧柯普朗（Robert S. Kaplan）認為，摩爾理論的適用範圍，「從成長快速的高科技產業，到已經成熟、成長緩慢的傳統產業，無所不包。」
英特爾（Intel）在1980年代初期，本來以記憶體晶片事業為主，後來義無反顧投入新版圖發展微處理器，如今，英特爾是微處理器的代名詞。正如摩爾所強調，組織中每個人都要勇於改變，把企業推向新的引爆極限，才能彈射出驚人的能量。
思科執行長約翰‧錢伯斯（John Chambers）曾說：「市場轉型不等人。」市場各階段不斷改變，在階段走到盡頭前，就該著手鋪設新路，讓環境的變動根本追不上你。你要做的，是開始了解每個階段該做的事，並在正確的時機協助孕育下一代，以延續組織的生存，及個人職涯的生生不息。（本文由《經理人月刊》授權提供，原文刊登於《經理人月刊》2013年2月號）
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
