我国自从实施健保以来，有三项破世界纪录的成绩，就是：高达九成六的加保率、最低的行政成本和最低的保险费率。由於健保属於强制保险，参加率高是必然，但也因为国人的合作才有这麽高的参加率，这是值得肯定的。而超低的行政费用固然很好，却也是造成日後困扰的主因。因为舍不得花行政费用，所以无法将健保制度做得周延，以至於漏洞及不合理的项目相当多。最糟糕的是，一开始订了太低的保险费率，造成崩盘的危机。美国的健保只做老人跟贫户而已，但美国用了美国GDP（国民生产毛额）3万多美金的16.5%，我们却只用我国GDP（国民生产毛额）1万2千美金的4.5%，金额相差十几倍；加上健保局将健保法规定不能由健保给付的指示用药（如胃药）、传染病（如爱滋病）、预防性医疗（如肝炎防治）、老人健检等应该由其它预算支付的，健保通通给付了，财务上的缺口却要由医疗院所来承担。因为健保实施总额给付，且人口老化，医疗需求不断升高，以致於亚东医院今年第一季的门诊和急诊，除药费一点给一元之外，浮动点值原本一点给一元，改为只给付四毛六。而且这只是第一季而已，往後点值还会持续下降。
亚东医院在朱院长带领下，致力於改善医疗及服务品质，朝医学中心迈进，业务量也因而大幅成长，不但在区域医院里居冠，甚至高出许多医学中心。但也由於其正规经营的高成长，在健保财务缺口困境下，被砍掉的钱反而最多，变成最大的受害者。在帐目上，一年累积的点值损失高达5亿5千万元。
自今年第三季，健保局推出「卓越计划」，意即将医院前一年的给付总额，加上规定的年成长率作为上限，以协商取得第二年的总额。表面上看来很合理，但只要医院的成长率高过规定成长率的好几倍，医院一毛钱也拿不到。这对成长型的医院而言，不啻是莫大的损伤，不但医院的发展从此只局限於规定的范围，再者，健保支付额的起始值亦是不敷医院成本。
举例而言，一家贩卖家电的商店，去年卖出130台电视机及140台冰箱，由於员工的专业努力及服务改善，今年营业额势必更蒸蒸日上。但政府却说：今年经济不景气，如果你参加政府联营，不论明年卖到多少台，总共最多只能收到100台电视机及80台冰箱的给付，至於单价则由政府订定，而且价格在半年以後才会告诉你，政府并保有随时调整单价的权力。虽然你最多只能收到100台电视机及80台冰箱的给付，但不准有缺货的情况，只要有人叫货，就一定要出货。如果卖出140台电视机及180台冰箱，你就认了，多出的40台电视机及100台冰箱就算是捐赠的。如果卖不到100台电视机及80台冰箱，则依实际台数给付，且两者数量不可以相互流用。政府还要看你的服务品质及态度，一旦有人抱怨，政府随时要再扣钱。相反的，要是你不参加联营，这些产品的单价则需以全国未参加联营的销售总量来分政府给的总额预算，可能冰箱第一季的单价会是去年的46.3％，往後再逐季调低，没有底限。
许多医院在这种严峻的冲击下，纷纷加入卓越计划，然後再行萎缩业务量，以求平衡收支，更因为紧缩业务量，服务量减少，病人被各医院推诿无人收容，导致所谓「人球」的诟病。事实上，我们非常不赞同这种退缩而自我局限的政策。
亚东医院秉持创办人设置徐元智医药基金会时的四大目的：自建医院、急病救助、贫困救助及支持医学研究等为基本原则来进行策划应变，以求医院的永续经营及蓬勃发展。首先确立不能拒绝病患的基本天职，但又必须维护医院永续经营及发展的需要，因此开始积极进行体质改造，视危机为转机，让医院的体质更加健全，才能达成任务。
本院的经营目标是将健保范围的服务效率更加提升，以便腾出相对部分的能力空间，进行非健保的健康产业。医院不但不可以萎缩业务，反而应该更提升，以高而有效率的活力，让业务持续成长。
持续改善医疗及服务品质，朝医学中心迈进，以求有更高的竞争力。鼓励团队综效，期以团队服务的力量超越过去医师个人的能力极限。医疗能力提升就能缩短住院时间及节省医疗费用，别人9天才能治好，如果我们6天治好，就有30％的空间可以腾出来，以服务更多的病患及发展健康产业。
精简及去除不具确定性或必要性的检查及药物，并与策略联盟的基层医疗院所合作，真正做到「医院看重病，联合门诊及诊所看小病」的分层功能，回归正常的医疗体系及功能。
台北县是全国医疗资源最贫乏的地方，不论是每万人人口的西医医师数或病床数，都是全国最低，过去台北县民都必须越过淡水河，到资源过剩的台北市就医。本院的目标社区则是板桥、土城、树林及中、永和等地，因其不断有外来人口移入，在全国人口锐减的趋势当中，还不断逆势成长，所以医疗资源更形匮乏。如果政府要平衡城乡差距，亚东医院需要有三倍以上的服务量成长才够。但本院原有床位已经相当拥挤，三人一间的健保床高达总床位之75%，相对於卫生署规定的55%，高出20%。光是要改善这20%就需要相当大的空间，加上要增加健康产业的空间需求，即使不扩床，势必还是要扩建。这20%病床的差额收入也相当可观，在经营困难的时候，对医院来讲是相当重要的。可是现在健保财源拮据，生怕医院扩床会增加健保支出，卫生署是否核准尚属未知。
朝健康管理的新方向前进，维护社区居民的健康，才是根本之道。亚东医院在一楼大厅推出每天卫教讲座，真正教导社区居民健康知识。将健检中心改制为健康管理中心，以积极管理代替消极筛检，以期有效提升健康；并将家庭医学科从过去开业医的性质，改为社区医学的规划，真正落实家庭医师的特性。
医院需要永续经营，应不只力求收支平衡，还需有盈余来扩充发展，更不可长期仰赖基金会资助，所以节制成本势在必行，而且要加快脚步。
1.医材、耗材进行群组竞标：成立群组竞标小组，积极进行数
以万计医材的群组竞标。因为过去几年来，我们药品的群组
竞标相当成功，延此经验，相信可以省下相当多的成本。
2.进行全院垃圾减量：因为医疗废弃物需要高价请人焚化，减
量会有相当的经济效益。
3.全院省电计划：空调是电力消耗最大的成因，对夜间未使用
的空间进行节约计划。
4.节约用水、纸张、卫生纸、消耗品等林林总总的支出。
5.加快全面进行资讯电脑化，达到病历无纸化、X光无片化。
6.扩建及发展健康产业，对经营困境不无小补，投资还本期间
约为一年。
宁可今年亏损，也不能让日後医院的总额缩水，以致於减少医院对县民的服务量。因为浮动点值（健保给付每一申报点所实际给的钱）93年第一季门诊是一点0.463元，缩水严重，因此我们一年的健保申报总点数，要高出实际健保给付的总点值相当多。但下一年度的医院总额是以前一年的申报总点数来计算的，为了明年的总额额度，今年还不宜加入卓越计划，虽然慢加入者必须忍受相当大量浮动点值缩水所造成的亏损，然明年我们的成长将趋缓，才是加入卓越计划的最好时机。
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