你是「顾问型的主管」？

　　企业里，存在着各种不同类型的主管，或许，您听说过主控慾强烈的「独裁型主管」、遵循无为而治的「放任型主管」，甚至是讲究流程排场的「官僚型主管」；但是，您知道什麽是「顾问型主管」吗？在「顾问型主管」的领导下，组织又会呈现什麽样的风貌？

　　正常的情况下，「顾问」和「主管」的共通性是学有专长，经验丰富，才得以赢得位置。两者的主要的差异是：顾问能指出问题重点所在，或者提出先知卓见、策略方向，但由於没有参与每日例行工作的细节，无法像长期身处企业内部的主管，深谙组织特质，知道哪种方法才能落实执行策略、达到目标。然而，如果主管随着职位晋升，与市场和作业细节渐行渐远，无法深入了解问题所在，仅凭藉过去的经验、职位的权威，依赖报表、会议做决策，也只能形而上地指导部属，与实务脱节，最终成为「顾问型的主管」。

　　大体来说，顾问型主管领导的组织具有下列特质：
1. 决策与现实脱节，缺乏实质效果。
2. 指示不具体，部属们无所适从，各行其是，导致组织失去整合战力。
3. 主管无法指导方法，部属请教无功，组织效能沈沦为部属的能力等级。
4. 组织僵化，失去创新能力，形成殭屍型的组织。

　　那麽，如何避免成为顾问型的主管呢？首先，主管的角色虽然可以不执行细节，但是不能不知、不懂细节。其次，主管必须亲自扛起复杂的、决策风险高的、超出部属能力甚多的，以及创新的工作责任，并且参与规划与领导以上工作执行的细节。再者，把吸收新知当作亲力亲为的工作，而不是只听报告和下指导棋。最後，力行扁平化组织、走动式管理，才能随时能掌握即时的资讯。

　　主管的领导和决策品质决定於管理的高、广、深，主管的优势表现在由深度而高度，加上经验与学习的广度，虽然论起广度，仍稍逊於见多识广的顾问，但如果主管高昇之後，有了高度，却失了深度，又缺了广度，成为顾问型的主管，其高度终将消失。

　　为何坊间诸多管理顾问公司的顾问拥有丰富的管理知识，提供的训练和指导却常让人有隔靴搔痒的遗憾？主要导因於许多顾问的成长过程中，缺乏了「高度」的历练，对於产（企）业的深度又逊於主管，仅仰赖广度，难究其功。

　　如果主管能够站在高度的位置，保持着深度的敏感，又具备成为顾问的修炼，将是万中选一的好主管。好的策略，决定执行的成效；深入了解执行细节，加上广度的知识，才能创新好的策略。绩效，终究藏在细节里！＃