近年負責元智大學創新育成中心的工作，協助大學內部、大學與產業之間的創業合作等，深覺在未來的產業競爭環境中，「創新」將是主要的競爭要素；誰擁有創新的動能，誰將掌握勝利的票券。
創新是未來企業競爭力的來源，這個觀點企業界與政府政策擬定者大概都不會否認，而如何進行企業的創新，更是近年管理學界研究的主流；諸如，企業應該如何創新？應該如何管理創新？或者是說適應創新？機制是什麼？成本效益為何？準備條件是什麼？等這些都是值得探討的主題。
Harvard Business School出版社在2002年出版了一本由Mason與Rohner二人合著的 “ The Venture Imperative—A New Model for Corporate Innovation”，書中提倡透過組織變革的觀念，結合Innovation、Incubation與Venture三者構築成未來具有競爭力的組織。承繼這種想法，為因應未來的挑戰，企業創新機制的建立應是未來高階管理階層的首要之務。
「企業創育」（Corporate Venture）的概念是鼓勵「企業內部創新機制」的建立，運用組織既有之資源來建立組織的創新模式。簡言之，企業運用資源建立一個環境，提供組織內的員工進行創新的思考，或創意方案的產生，透過一定的程序與方法給予資源去體現這些創新與創意；一方面做為企業發展的動能，一方面做為一種保險機制，預防任何突然、非預期的影響或衝擊改變了企業的發展；當然，最大的功能則是維持了企業長期在主流的環境發展與競爭力。
鼓勵內部創業精神的展開，提昇員工對內部創新與創業的認知，創造一個良好的組織環境，是不可缺的第一步。
以ORACLE公司為例，早期ORACLE的軟體僅支援IBM或其相容系列的系統，一九八九年，ORACLE內部團隊以內部創業的模式，開發了可以在蘋果電腦執行的系統，讓蘋果系列的麥金塔電腦也可執行ORACLE的軟體。當此系列產品發表時，這個研發團隊就變成一個成熟的事業單位，和其他所有的產品移接組織同等級。另一個案例是是一九九二年的「X計畫」，它要讓甲骨文在Windows上可以執行。
這類內部創業的努力，對甲骨文有二個正面的影響：
第一，它為公司創造可以銷售的新產品。這種新產品能填補市場的空隙，而這種空隙的存在有時是管理團隊忽略掉，有時是市場尚未成熟，有時是因為管理團隊能力不足所造成；諸如此類的例子在新技術的成長初期常有案例發生。透過內部創業的機制，員工得以有機會進行嚐試，成功為公司創造出新的市場需求。
第二，在公司之外的領域內，推動產品的改良。公司既有產品或服務在市場廣大接受時，常會忘了不斷改良，接受消費者的挑戰，這時外界的觀點或力量就成為最佳的改良動力。運用組織外不同的觀點，會給內部帶來鉅大的衝擊，不管是觀念或作業上都將是重大的改變，而其成果也將頗為豊碩。
「內部創業」也帶來了「內部競爭」的效果。許多專家或組織行為研究者認為，以「競爭」推動組織效能的提昇，不是造成混亂，而是不斷的挑戰自己，創造新的可能與績效，以甲骨文而言，內部競爭的效果造就了公司耀眼的成績。
如何進行企業創育呢？根據專家們的建議，在企業內成立一個專責的「企業創育辦公室」（Venture Business Office）是一必要步驟。企業創育辦公室應定位在資源的媒合者，它主要是培育創意，增加、提高創意的附加價值，與提供創意實現的可能機會與環境。
企業創育辦公室應連結創意者、贊助者的各項需求，協助他們尋求他們所需要的資源，例如內部創意者希望有資金提供他們去實現創意、需要有技術協助他們將創意商品化；贊助者（公司內的某個部門或團隊）希望尋求有發展潛力的創意去投資獲利；擁有技術的技術者，希望提供他們所擁有的技術去協助創意者，獲取技術協助的報酬。
在這些資源的尋求和安排上，企業創育辦公室扮演一個協助、安排的角色，企業創育辦公室提供的不是硬體（如空間、設備），而是資訊的部分，角色是供需資訊網絡中的一個環節。但假若企業創育辦公室本身即擁有可以運用的硬體、空間，企業創育辦公室自然可以提供給創意者去運用，那育成的功能也就必須很強。
元智大學與遠東企業關係非比尋常，元智大學的創新育成中心幾年來在業界與學界亦頗富盛名，對於產品與服務的創新也累積了不少的產業經驗。企業集團管理當局若能善用學校資源，企業創新與轉型不必捨近求遠，內部的創新與創業將是一條高獲利的路。
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