太平洋SOGO在2007年即將屆滿20週年，這對一個企業來說或許只是發展的過程，但對於我們而言卻是深具意義的一年。它意謂著揮別過去，為振翅高飛預做衝刺，內部整頓的一年。因此，從2005年起的3年，太平洋SOGO就如蛹之生一般，是幼蟲努力掙脫蛹，慢慢蛻變成為成蟲的蛻變期。
第一年（2005年）的重點目標將放在打消壞帳、降低負債比例上，在此同時還必須為後續發展儲備實力。第二年（2006年）則是開始蛻變，準備振翅高飛的一年。第三年（2007年）是3年計畫當中最後一年，同時也是太平洋SOGO開幕第20週年。這一年將是擴展與收成的一年，也象徵太平洋SOGO即將邁向下一個里程碑的關鍵年代。
就中期計畫來說，2008年～2010年又將是另一個新的3年計畫。隨著新店陸續加入，預估營收與獲利都將有不錯的表現。2010年台灣地區營收將挑戰500億元大關，目前規劃2006年～2008年各有1個大型展店計畫；而大陸地區隨著入世後的市場開放，將更有利於展店計畫的推動。未來在一級城市如有條件好，且符合第一年營業額達3億人民幣的案子，將積極評估，加速擴張。當然，除了加速佈局擴大市場規模之外，還必須同時強化商品內容、提昇服務品質，以期成為名符其實的優質企業。
＊台灣地區
1.營業及獲利目標
台灣地區既有的幾個據點，加上中壢中央新館明年將可貢獻一整年的業績，因此，營業目標預估有300億元，營業淨利目標為24億元，淨利率目標為8%。要達成這個目標先決條件是銷貨毛利率必須達到22%的水準，同時營業費用也必須控制在14%之內。
在規劃發展願景時，首先面臨是否具備了擴充的實力和基礎。因此，任何費用的支出都必須審慎評估，把錢花在刀口上才有可能達到預期的獲利目標。
2.強化及充實各本部的機能
因應未來加速展店的步伐，所有作業規章系統的建構是刻不容緩的課題。特別是會計、財務、販促、人事、總務更應加速推動ERP，將業務整合集中在本部，外店則以最精簡的人力配置來運作。配合這項計畫的實施，有必要針對所有設備及人力資源進行通盤盤點和重新分配。
3.人才的培育
有鑑於未來積極佈點人才的龐大需求，明年仍將持續培養儲備幹部，計畫再拔擢15名課階幹部為新店開幕預做準備。
4.全力籌劃台北復興店
積極網羅國內外具魅力的一流品牌和商品，全力投入招商作業。
＊大陸地區
1.營業及獲利目標
目前規劃在2004年底將有11個據點，因此，將營業目標訂為41億人民幣，營業淨利目標訂為9.5億人民幣。
2.回歸基本的策略
太平洋百貨進入大陸市場正邁入第2個10年，此時即將面臨更大、更多的考驗。尤其入世之後大陸零售市場即將開放，對外資的限制亦隨之鬆綁。不少外資企業看好這塊市場，已悄悄佈局蓄勢待發。有鑑於此，更應做好萬全的因應措施，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。
．商品方面：積極引進國內外具魅力的新品牌，同時與同業做
好市場區隔，凸顯太平洋百貨的特色。
．服務方面：強化教育訓練，貫徹顧客至上的理念。同時提供
更多元化的服務提昇顧客滿意度。
．企劃方面：清楚定位，創造流行新話題，做好CRM，並積極
提出與業績結合的企劃活動。
．硬體方面：大幅改裝升級，規劃清楚、方便的動線，提供
舒適、安全、溫馨的購物環境。
3.重新塑造形象
因應未來的競爭趨勢，在鞏固好基礎之後，接下來要朝以下幾個層面來提昇層次，塑造全新的形象：
．加強消費者對太平洋百貨的信賴，並提供完善的售後服務。
．提供高品質的附加價值。
．不以折扣為主要訴求，而是以商品魅力、話題性取勝。
．洞悉消費趨勢，在第一時間滿足消費者的需求。
．加強與媒體之間的互動以及廣告文宣策略。
．傾聽顧客的聲音，全力為顧客解決問題。
了解消費者的需求、提供他們所真正想要的商品、提供符合消費者追求的服務品質以及做好CRM，應該是獲得消費者青睞的不二法門，同時也是百貨公司永遠的課題。
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