太平洋SOGO在2007年即将届满20周年，这对一个企业来说或许只是发展的过程，但对於我们而言却是深具意义的一年。它意谓着挥别过去，为振翅高飞预做冲刺，内部整顿的一年。因此，从2005年起的3年，太平洋SOGO就如蛹之生一般，是幼虫努力挣脱蛹，慢慢蜕变成为成虫的蜕变期。
第一年（2005年）的重点目标将放在打消坏帐、降低负债比例上，在此同时还必须为後续发展储备实力。第二年（2006年）则是开始蜕变，准备振翅高飞的一年。第三年（2007年）是3年计画当中最後一年，同时也是太平洋SOGO开幕第20周年。这一年将是扩展与收成的一年，也象徵太平洋SOGO即将迈向下一个里程碑的关键年代。
就中期计画来说，2008年～2010年又将是另一个新的3年计画。随着新店陆续加入，预估营收与获利都将有不错的表现。2010年台湾地区营收将挑战500亿元大关，目前规划2006年～2008年各有1个大型展店计画；而大陆地区随着入世後的市场开放，将更有利於展店计画的推动。未来在一级城市如有条件好，且符合第一年营业额达3亿人民币的案子，将积极评估，加速扩张。当然，除了加速布局扩大市场规模之外，还必须同时强化商品内容、提昇服务品质，以期成为名符其实的优质企业。
＊台湾地区
1.营业及获利目标
台湾地区既有的几个据点，加上中坜中央新馆明年将可贡献一整年的业绩，因此，营业目标预估有300亿元，营业净利目标为24亿元，净利率目标为8%。要达成这个目标先决条件是销货毛利率必须达到22%的水准，同时营业费用也必须控制在14%之内。
在规划发展愿景时，首先面临是否具备了扩充的实力和基础。因此，任何费用的支出都必须审慎评估，把钱花在刀口上才有可能达到预期的获利目标。
2.强化及充实各本部的机能
因应未来加速展店的步伐，所有作业规章系统的建构是刻不容缓的课题。特别是会计、财务、贩促、人事、总务更应加速推动ERP，将业务整合集中在本部，外店则以最精简的人力配置来运作。配合这项计画的实施，有必要针对所有设备及人力资源进行通盘盘点和重新分配。
3.人才的培育
有监於未来积极布点人才的庞大需求，明年仍将持续培养储备干部，计画再拔擢15名课阶干部为新店开幕预做准备。
4.全力筹划台北复兴店
积极网罗国内外具魅力的一流品牌和商品，全力投入招商作业。
＊大陆地区
1.营业及获利目标
目前规划在2004年底将有11个据点，因此，将营业目标订为41亿人民币，营业净利目标订为9.5亿人民币。
2.回归基本的策略
太平洋百货进入大陆市场正迈入第2个10年，此时即将面临更大、更多的考验。尤其入世之後大陆零售市场即将开放，对外资的限制亦随之松绑。不少外资企业看好这块市场，已悄悄布局蓄势待发。有监於此，更应做好万全的因应措施，才能在激烈的竞争中立於不败之地。
．商品方面：积极引进国内外具魅力的新品牌，同时与同业做
好市场区隔，凸显太平洋百货的特色。
．服务方面：强化教育训练，贯彻顾客至上的理念。同时提供
更多元化的服务提昇顾客满意度。
．企划方面：清楚定位，创造流行新话题，做好CRM，并积极
提出与业绩结合的企划活动。
．硬体方面：大幅改装升级，规划清楚、方便的动线，提供
舒适、安全、温馨的购物环境。
3.重新塑造形象
因应未来的竞争趋势，在巩固好基础之後，接下来要朝以下几个层面来提昇层次，塑造全新的形象：
．加强消费者对太平洋百货的信赖，并提供完善的售後服务。
．提供高品质的附加价值。
．不以折扣为主要诉求，而是以商品魅力、话题性取胜。
．洞悉消费趋势，在第一时间满足消费者的需求。
．加强与媒体之间的互动以及广告文宣策略。
．倾听顾客的声音，全力为顾客解决问题。
了解消费者的需求、提供他们所真正想要的商品、提供符合消费者追求的服务品质以及做好CRM，应该是获得消费者青睐的不二法门，同时也是百货公司永远的课题。
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