Q：谈谈远东集团在电信事业的投资和布局？
A：在新世纪资通部份，我们去年已经投资了将近
200亿元，今年还要持续投资150亿元以上；
针对远传的系统设备扩充、升级，也会投资
超过100亿元，合计大约300亿。在海外投资
部份，远东集团在电信领域最大的优势，是
有国外的优秀业者作後盾，提供珍贵经验给
我们参考。像新加坡电信在海外已经有54个
投资案，每一个投资都有可能延伸成为我们
未来投资标的，无形中增加更多机会。而新
世纪资通参与新加坡电信主导的海缆投资，
虽然还没登陆台湾，但是不到一年已经卖掉了一
半频宽，投资下去的钱等於已经收回。
Q：对未来争取3G执照的布局与规划？
A：以现在2.5G的GPRS服务来说，远传的基地台已经没问题，但是手
机供应反而没跟上，3G的速度也会慢下来。根据欧洲的经验，
因为政府太贪心，要太多钱，使得标到执照的企业都产生财务
危机，像BT英国电信）的财务被降级，因为它欠了150几亿美元
。即使标到了3G执照，却不知何时才能开始经营，还需要时间
建设。3G的软体也跟不上脚步。如果没有软体配合，那要如何
应用？我们目前面临的问题是：政府是否清楚知道世界的环境
？3G的执照要有多少张？何时开放？都要深刻了解。欧洲拿到
3G执照的公司都头痛，不但财务降级，连生存都有问题，像BT
现在拚命要卖资产来维持执照。
Q：《经济学人》（The Economist）曾经研究过亚洲华人地区家族企
业，并指出专业经理人的重要性，你的看法如何？
A：专业能力是最基本的，最重要是要有使命感。今天我要完全授权
也可以，要部份授权也可以。举例来说，有些专业人才会求新
求变，却不一定有财务概念，因为钱不是他的；还有些专业人
才怕做错事，乾脆就不做，这个部份我就来判断做个平衡。这
是我最主要的工作。
Q：怎样任用专业经理人来协助管理集团？
A：我有7个上市公司，每个公司都是单独经营的独立个体，都有专
业经理人，这是纵向的。集团内横向的联系力量也有，例如去
年9月经济萧条，我在集团内召开一个会议，呼吁大家一起努
力。快速成长中的企业没办法停下来，但是有些事业就开始
放慢脚步，紧缩支出。到了年底，台湾陷入经济危机，远东
集团却是唯一一个现金还很多的公司。
Q：集团有意栽培第三代接班人吗？
A：有，而且脚步要加快。第三代的训练是目前最需要花工夫的。我
计划65岁时交棒，集团内25000人里面大半都有接棒的潜能。比
如说以前规定副总经理要45岁，将来年龄一定会下降，甚至总
经理都可能只有40岁。
Q：你的小孩对家族事业有兴趣吗？
A：这不只是兴趣的问题，还要有能力。没有能力就让他做董事长，
将来搞砸了怎麽办？最糟糕的就是硬要安插家族成员做这做那
。他愿不愿意做是一件事，因为要看能力；有能力又不一定有
远见；有能力有远见却不见得肯下功夫。企业要永续经营，就
要用最好的人才。但是在某个范围之内，家族成员的意义还是
存在，就像英国女王，虽然没有实际功能，但是有认同的力量
。
Q：身为大集团领导人，如何随时跟上变化剧烈的外界环境？
A：Continuous Learning（持续学习）。今天的我和上礼拜的我就不
一样，因为持续学习。在专业领域方面，我参加好几个think tank
（智库），有财务、政治、技术等，例如无线通讯有一年一次的
GSM会议，可以了解很多未来行动通讯趋势发展。
Q：在远纺总经理与远东集团董事长任内，都进行过组织改造，未来
还会有吗？
A：All the time, everyday. 组织改造是经常的事情。以前一个组织架
构是几年不变，现在则是每隔一段时间就变，或许我下个礼拜就
变了。这也不是为改变而改变，是需求与市场使得你不得不变。
以前远纺以5万锭为一个单位，有一个厂长，现在2个5万锭可以并
成一个单位，省下人事支出。
Q：最佩服的国内外哪位企业家？
A：Andy Grove（英特尔董事长）。他今天所有的决策，都是因应明
天的情况做出来的。所有企业都应学习这种精神，看明天怎麽样
，今天就怎麽改。还有很重要一点，就是他能刺激团队上进。公
司要成长，就要有小型企业的精神，因为很多企业大型後就变得
官僚化，但如果你还有小型企业的创业家精神，这才是最成功的
。这个我没做好。
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