Tránh ôm đồm quá nhiều

　　Người Mỹ có câu: "Don't bite off more than you can chew" (Đừng ôm đồm quá sức). Điều này cũng đúng khi doanh nghiệp triển khai AI: đừng đặt mục tiêu quá lớn hoặc phạm vi quá rộng ngay từ đầu, nếu không sẽ khó kiểm soát và khó tạo ra kết quả cụ thể. Lời khuyên của tôi là: hãy bắt đầu từ một "điểm đau" nhỏ nhưng có thể giải quyết được.

　　Thế nào là “có thể xử lý được”? Doanh nghiệp nào cũng có không ít điểm đau, nhưng đâu là vấn đề đau nhất, rõ ràng, cụ thể và có thể đo lường, đó là điều người lãnh đạo phải giải thích rõ. Cần làm rõ mối quan hệ nguyên nhân vấn đề và kết quả, để đội ngũ có cơ sở tham khảo và cơ chế kiểm chứng rõ ràng. Đó mới là một “điểm đau có thể xử lý được”.

　　Khi tìm được điểm đau và mối quan hệ nguyên nhân kết quả đủ rõ ràng, mọi người sẽ triển khai rất nhanh và cũng dễ nhìn thấy kết quả cụ thể, từ đó tạo dựng niềm tin vào việc ứng dụng AI và chuyển đổi. Hiệu quả như vậy còn có sức thuyết phục hơn bất kỳ hoạt động tuyên truyền nào.

　　AI thực chất không phải là thuốc chữa bách bệnh. Người lãnh đạo cần dành thời gian tìm hiểu điểm đau thực sự nằm ở đâu. Mỗi lần gặp doanh nghiệp, điều tôi hỏi đầu tiên là: “Điểm đau của doanh nghiệp là gì?”, chứ không phải: “Doanh nghiệp muốn ứng dụng AI như thế nào?”. Không ít vấn đề về nhân sự, quy trình hay liên quan đến nhiều phòng ban thực ra không cần đến AI; một số chỉ cần sử dụng các công cụ hiện có, thậm chí chỉ là do thiếu hiểu biết về toàn bộ quy trình (end-to-end) nên dẫn đến giao tiếp không hiệu quả.

　　Ngoài ra, khi xác định điểm đau, cũng cần tránh coi mỗi điểm đau là một dự án riêng để xử lý, mà bỏ qua bối cảnh của cả hệ thống và quy trình đằng sau nhiều vấn đề.

　　Vì sao trong thực tế lại dễ xảy ra tình trạng này? Bởi khi doanh nghiệp triển khai AI hoặc chuyển đổi, để nhân viên nhận thức đây là một hạng mục trọng điểm, ban đầu thường sẽ thành lập dự án, sau đó áp dụng quản lý dự án để theo dõi tiến độ và hiệu quả. Trong quá trình được hoạch định nhằm thay đổi “trạng thái” của doanh nghiệp này sẽ có những “kết quả đầu ra” cụ thể, giống như việc AI giải quyết được một điểm đau, nhưng đó không phải là “trạng thái” cuối cùng mà quá trình chuyển đổi hướng đến.

　　Ví dụ, nhân viên khối hậu cần đều có thể sử dụng AI để hoàn thành công việc, bộ phận CNTT sử dụng AI để phát triển và vận hành phần mềm, hoạt động kinh doanh cốt lõi sử dụng mô hình AI để tối ưu hóa và đổi mới... Những thay đổi này có quá trình phát triển khác nhau, đều không thể hoàn thành trong thời gian ngắn, nên rất khó áp dụng tư duy quản lý dự án truyền thống để quản lý. Kết quả cuối cùng của chuyển đổi AI vẫn phải gắn với các chỉ tiêu tài chính then chốt trong trung và dài hạn của doanh nghiệp.

　　Tuy nhiên, vạn sự khởi đầu nan. Triển khai AI là một quá trình liên tục điều chỉnh và tối ưu, huống chi công nghệ luôn thay đổi từng ngày. Chỉ cần bắt đầu từ một “điểm đau có thể xử lý được”, doanh nghiệp đã chính thức gia nhập hàng ngũ các doanh nghiệp chuyển đổi AI. (Bài viết được đăng lại từ Business Weekly, số 2006.)

#